张晓祥：数字织梦，医路领航——HIS与我共成长的三十年（下）

发布时间：2024-11-21

构建同济云医的创新之路

　　2013年，武汉同济医院积极响应国家及湖北省的发展规划，启动了多院区建设的宏伟蓝图，在武汉三镇相继奠基动工了多家分院。面对如何高效统筹管理这些分散而又紧密相连的医疗分支机构的新挑战，医院确立了“同品质一体化，创建国际一流医院”的战略愿景。在此背景下，我们首先将目光投向了全球医疗领域的标杆——梅奥诊所，对其采用的EPIC系统进行了深入剖析。随后，借由分院启用的东风，我们决定依托云原生技术的先进架构，打造一套全新的医院信息系统，旨在实现既定的管理目标，并在系统成熟后逐步推广至总院。这便是同济云医系统构建的初衷与缘起。

　　经过与业务部门的广泛沟通与调研，最终明确了以下五大管理目标：

　　一体化管理：实现人、财、物的全面整合与精细化管理，既保持统一的财务与资产台账，又兼顾各院区的个性化分户账及运营状况监控，确保统分结合，灵活高效。

　　生态协同：各个分院是互补而非竞争关系，通过设立共享服务中心，促进业务协同与资源共享，同时向下延伸服务范围，覆盖更多层级医疗机构，形成强大的医疗生态网络。

　　服务标准化：鉴于患者跨院区就诊时面临的流程差异与学习成本，我们致力于统一各院区的就诊流程、标识系统、导引路径等，简化就医流程，提升患者就医体验，确保一次培训，全院通用。

　　智慧后勤：打造集采购、配送、供应商管理及科室直采(类似淘宝模式)于一体的后勤服务平台，实现精准高效的物资管理与服务供给，为临床科室提供强有力的支持。

　　管理固化：鉴于新开院区管理者背景多元，管理文化冲突可能成为发展障碍，我们依托同济医院百年文化底蕴，将成熟的流程、制度、业务规范融入软件设计，把管理固化在软件流程里，确保每个环节紧密相连。今后每开设一家分院，仅需通过标准化流程配置、设备联网、组织层级设定及员工权限分配，即可迅速投入运营。

　　在明确了管理目标后，就要说服领导更换系统，虽然当前使用的系统满意度比较高，且医院又是国家的信息化示范基地，但毕竟系统使用15年了，架构老旧，很多功能拓展有局限性，那就刚好利用这一历史性机遇建设新一代的信息系统，实现科技赋能来拥抱未来的20年。在征得领导们同意后，接下来就是要做好IT规划了，经过大家的反复讨论，明确了信息化的“五化”建设思路，首先是一体化，HIS、EMR和HRP必须是同源构建，形成平滑的业务流和互操作，避免多个厂家多张皮的建设方式。其次是平台化，当时正值阿里和京东上市，人们正在品尝和分享着模式创新所带来的红利，我们在想是否可以形成多租户的模式，把一定区域的医疗机构都放到平台上，共享医疗专家、设备和服务等资源，建立患者门户和医生门户并形成连通。再次就是互联网化和区域化，当时各行各业都在提互联网+，我们考虑其实可以做线上线下一体的互联网医院，患者可以随时上下切换，医生通过浏览器使用的医生工作站，在诊间看的是实体患者，而在互联网诊间看的是视频患者，用同一套服务去实现，界面和习惯都一样，对于异构的系统对接也都相同，医生会更喜欢去使用，除了考虑C端服务外，更要考虑B端医疗机构的向下帮扶，这要打破原来单体医院传统设计的围墙，建立共享服务中心，形成各级医疗机构的业务协同。最后是智慧化，想通过规则引擎和AI等技术，为医生提供强大的辅助工具，帮助医生提高诊断的准确性和效率，为患者提供更好的医疗服务。

　　IT规划除以上的内容外，我和团队又讨论确定了几个技术关键点：1、技术选型采用云原生微服务架构的开源体系，这样能很好地适配未来的信创要求，一旦国家要求强制执行时改动不会太大。2、架构必须能支持大并发和高可用，毕竟同济医院的业务量是全国排前五的，何况未来的20年有可能会发展到20甚至30家分院，这么多分院用一套云平台，必须非常稳定，否则后果不堪设想。3、由于不知道未来会不会有合资医院、医联体医院，甚至有二级医院，因此设计上要充分考量不同法人的管理模式，以及不同等级医疗机构的物价适配问题。4、建设的云平台能够支持多租户，采用机构入驻接入的方式，所有系统均为一套，每个分院不需要重新建设，这样不仅可以节省建设成本，而且可以大大缩短建设周期。

　　我们随即进入了落地执行阶段。起初，团队倾向于自主研发，并对计算机中心的同事们进行了动员，鼓励他们进行技术转型。毕竟，大家在PB+C领域已深耕多年。因此，我们安排了一场为期两个多月的封闭培训，旨在让大家掌握当前的互联网架构和开发技术。

　　然而，培训结束后，我们发现仅有少数人能够胜任编码工作，而培养架构师和研发骨干仍需时日。显然，依靠自身团队的技术转型来构建这样一套全新的系统并不现实，且时间紧迫。于是，我们决定将技术研发的重任交给外部合作伙伴，通过招标定制研发的方式来推进项目。

　　回想起数年前的电子病历建设经历，当时的情境与此颇为相似。那时，各家医院都在招标电子病历书写产品，而我们经过深入讨论后，决定构建一体化的广义电子病历EMR系统。尽管市场上尚无此类产品，但我们坚信这一方向是正确的，并坚持将医嘱闭环、病历书写、集成平台和医疗质量等以同构的方式纳入招标范围。后来的实践证明，当时的决策是正确的，系统建设取得了显著成效。

　　基于这一成功经验，我们再次选择了招标定制研发的道路，希望通过与外部合作伙伴的紧密合作，共同打造一套符合我们需求的全新信息系统。

　　招标工作陆续展开，由于新院区建设招标的特殊性，招标只能参照传统的建设模式进行，因此中标价格仍与传统建设方式的造价相当。这无疑给中标企业和我们都带来了巨大的挑战。最终，一家来自浙江的上市企业成功中标，其董事长郑重承诺将对该项目进行重点投入，不辜负同济的信任与期望。

　　经过深入协商，我们与中标企业达成了以下共识：在本地注册成立项目公司，并组建一支基于云原生架构的研发团队。该团队将由经验丰富的行业专家、架构师、分析设计师等精英组成，并优先考虑具备军惠设计理念和熟悉数据结构的工程师加入。双方均需有充分的心理准备，认识到该项目可能带来的投入与亏损。中标企业不应期望通过本项目实现盈利，而应着眼于未来市场的拓展，通过树立标杆项目来弥补当前的投入。

　　项目完工后，中标企业必须将所有源码和说明书无偿移交给同济信息化团队，并承担起培养同济医院人才的义务。

　　自2014年初起，武汉逐渐汇聚了一支超过百人的研发团队。根据业务领域的不同，我们将其分为数十个研发小组，从调研分析到设计开发测试，每个环节都紧张而有序地进行着。我仿佛又回到了当年首次参与全院信息系统建设时的状态，全身心投入到工作中，甚至吃住在单位。

　　考虑团队是在医院现场研发的特殊性以及新院区开业的紧迫性，我们选择了敏捷开发模式。这种模式以人为核心，通过迭代和循序渐进的方式进行开发，具有效率高的优点。然而，对于管理者来说，这种模式也带来了较大的心理压力，需要时刻保持对进度的把控和对团队状态的关注。但正是这样的投入与努力，才确保了项目的顺利进行和新院区的如期开业。

　　经过一年半的不懈努力，项目研发终于初具雏形，那一刻我们既激动又忐忑。2015年10月8日，武昌光谷分院作为首家上线医院正式开业，我们肩上的任务与压力异常沉重。上线第一周，我们就收到了1700个需求反馈，我们迅速对这些需求进行了紧急程度分类并公示，同时加班加点进行研发和完善。在此期间，光谷分院的刘院长和主管廖院长给予了我们充分的理解和大力的支持，每天下午四点定期开会公布实施进程，并收集问题。

　　随着时间的推移，需求数量逐渐累积到了3000个。经过四个月的艰苦努力，我们终于看到了希望的曙光，需求数量开始减少，开始收敛了，并在半年后系统趋于稳定运行。

　　2016年10月8日，汉阳的中法新城分院也迎来了开业的日子。与光谷分院相比，我们这次显得从容了许多，因为这次主要是检验我们的多租户模式。我记得徐院长一大早六点半就来到了医院，他惊奇地发现各个服务窗口都畅通无阻，当天的挂号量更是达到了4900人。徐院长非常高兴，亲自来到信息部门慰问我们。看到一切平稳运行，我们悬着的心也终于放了下来。

　　这一期间老家一再通知告急，父亲已经病危多天了。我坚守到下午4点，确认系统一切正常后，向徐院长请假赶回江苏老家。徐院长听后非常关心，特意派白院长送我到医院门口，并一再叮嘱我路上小心。

　　然而，当我赶到当地医院病房时，父亲已经离世11个小时了。我深感悲痛，自古忠孝难两全，这也成了我一生中无法释怀的遗憾。虽然在工作中取得了一些成绩，但失去了与亲人最后告别的机会，让我内心充满了愧疚和痛苦。这段经历让我更加珍惜与家人相处的时光，也更加坚定了在工作中尽职尽责、不负所托的决心。

　　在两个分院顺利上线后，联合团队的士气高涨，我们满怀信心地规划着2017年本部医院系统的回切工作。然而，就在这时，一个突如其来的情况让我们措手不及，伙伴公司的财务出现了问题，员工的工资无法按时发放。我立即着手调查，发现项目的回款速度远远跟不上支出的速度，公司已经垫付了近两千万元的资金，而董事长的信心也开始动摇。

　　面对这一困境，我一边安慰并说服董事长，一边积极寻找解决方案。我想到了高瓴资本的张磊先生，我当时是高瓴资本的医疗信息化行业顾问，曾向他介绍过美国的EPIC公司，并表达了对国内类似公司的看好。张磊先生对此非常感兴趣，于是我趁机向他详细介绍了伙伴公司的医疗信息化项目以及多租户平台模式的发展方向和未来市场的趋势。

　　张磊先生听后非常兴奋，立即安排他的团队去了解和评估这个项目研发团队，最后决定出资对这家项目公司进行债务重组。

　　在财务危机缓解后，公司的团队人数迅速增加到了300人。在2018年，我们顺利地完成了本部医院的系统切换任务，并构建了同济云医的新模式。随后，我们将整个机房迁移到了电信云机房，既降低了机房运营投入，又提高了机房的稳定性。

　　通过构建同济云医，我们在国家卫生健康委“十三五双满意活动”的收官总结中取得了优异的成绩，获得了国家卫生健康委综合医院“患者、医务人员双满意”总分排名全国第一。媒体报道说我们实现了多院区一体化管理五统一，即统一人员管理、统一财务管理、统一物资管理、统一质控管理、统一患者服务资源管理；构建了线上线下一体化的互联网医院，实现了与线下同质的诊疗业务闭环和医疗质控措施，降低了患者就诊时长；构建了医技服务一体化平台，实现了放射、心电、病理、检验等共享服务中心的构建，降低了人力成本，提高了资源利用效率。

　　我和我的团队也因此荣获了中国医院协会的医院科技创新奖和省科技进步二等奖。这些荣誉既是对我们过去努力的肯定，也是对我们未来工作的鞭策。我们将继续秉承初心，为医院和患者提供更好的服务。

总结

　　回顾我的职业生涯，我当了28年同济医院计算机中心主任和7年华中科技大学信息医学研究所所长，我深感自己已将全部的精力、情感与时间，毫无保留地倾注于医疗信息化这一事业之中。对我而言，工作与生活早已融为一体，难以割舍。在这个领域里，我倾注了无尽的心血，每一个项目的成功上线，每一次技术的突破，都凝聚着我的汗水与欢乐。在时间的流逝中，我逐渐习惯了这种工作与生活交织的生活方式。虽然忙碌，但内心却充满了充实与快乐。我深知，自己选择的这条道路虽然充满挑战，但也有着无限的可能与希望，我会义无反顾地继续为医疗信息化事业甘作一颗铺路的小石。

　　(本文完)

　　作者简介

　　张晓祥，教授高工，长期从事医学信息学研究和医疗信息化建设工作，主持集团化和医共体医院HIS、EMR、HRP、数字化手术室、远程医疗、居民健康卡等多个大型信息化建设项目，擅长医疗信息化顶层设计、医疗流程优化和创新产品构建。现任华中科技大学医疗信息研究所所长、中国卫生信息与健康医疗大数据学会信息标准专业委员会副主任委员、湖北省卫生统计与信息学会副会长、中国医院协会信息专业委员会常委，曾任华中科技大学同济医学院附属同济医院计算机中心主任、中国卫生信息与健康医疗大数据学会居民健康卡专业委员会主任委员。