我国互联网医院运营策略探析

目前我国互联网医院呈现“三多”局面：一是国家层面出台了一系列的政策文件支持推动互联网医院的建设；二是互联网医院建设达到了新一轮高潮，据不完全统计，目前全国已经建成超过1100家互联网医院；三是互联网医院运营数据出现大幅增长，包括用户量和业务量。在过去几年互联网医院建设运营的基础上，我们要坚持和完善已有的规章制度，认真吸取国内外互联网医院建设运营过程中的经验教训，从基本国情出发，构建更为科学规范、运行有效的运营体系。因此，本文在现有的实践经验下，分析了互联网医院运营过程的难点，并提出相应的运营策略，为进一步推进互联网医院长效运营提供借鉴和参考。

1.1 业务开展受限

互联网医院建设初衷是为了方便患者就医，缓解“就医难”的医疗现状。从比较早上线的线上咨询，到目前已经逐步实现了线上复诊、线上检查化验开单及预约、远程会诊或远程联合门诊、远程监测、远程指导等多项功能。功能的多样化进一步扩宽线上医疗服务的业务范围。但目前互联网医院的线上就诊仍旧有较大的限制。首先，国家明确要求不得对首诊患者进行互联网诊疗，医师只能在掌握患者病历资料后才可开展部分常见病、慢性病复诊。其次，对于一部分患者而言，未经普及或操作比较繁琐的线上就诊流程会导致患者对互联网医院产生逆反心理，使用体验感降低，业务难以开展，其中不可忽视的是老年患者线上就诊问题。除此以外，互联网医院为跨省就医提供了一个平台，符合条件的互联网医疗服务纳入医保支付范围，但医保异地结算问题仍处于探索阶段。

1.2 运营收支不平衡

除了早期互联网医院建设成本投入，平台运营过程中还会产生工作人员管理成本、设备维护成本、医务人员的线上工作成本等，因此互联网医院会消耗实体医院较多的人力、物力和财力。在较高的成本投入背景下，我国互联网医院收付费政策尚待完善，互联网诊察价格普遍较低。如：上海市线上复诊服务按照线下普通门诊价格标准来收费；江苏省普通医生在互联网医院普通门诊诊察费在三类和二类医院分别为12元和10元；云南省互联网复诊费最高限价为一类价15元、二类12元、三类9元。除此以外，全国范围内互联网医院线上咨询均为免费提供。在当前互联网诊疗收费较低的背景下，易出现互联网医院运营收支不平衡现象。

1.3 医务人员积极性不高

医务人员的积极性主要与其工作强度以及激励机制有关。第一，目前实体医院医务人员工作强度大，除了常规的线下诊疗以外，还需要承担互联网医院的诊疗工作，但医务人员目前线上工作机制尚待完善。如何合理安排医生线下和线上的诊疗服务？医务人员互联网医院的最优日工作时长、周工作天数以及工作时间段？患者在互联网医院的单次问诊时长？这些问题仍待解决。第二，医务人员的激励机制不明确，形式过于单一。以上海市某三甲医院互联网医院为例，医务人员每接受1次线上咨询，可获得10元的绩效奖励，但这不能完全体现医务人员的劳动价值。除此以外，医务人员传统诊疗习惯难以改变、系统操作页面过于繁琐也会影响医务人员的积极性。

1.4 医疗质量问题

互联网医院作为医疗服务业中的新模式，通过改变患者就医的各个环节冲击着传统医疗，产生了更多的不确定因素和风险，同时也带来了医疗质量问题。具体来说，线上的医疗行为是通过文字、音频、视频等方式进行交流和沟通，临床医生不可避免会因为患者诊疗手段和检查检验等辅助资料的不充分，抑或者在开药环节出现遗漏患者既往史、过敏史等病史收集，而在一定程度上增大其诊断的误诊率和漏诊率，最后产生医疗质量问题。

1.5 数据安全问题

互联网医院患者线上就诊过程中会产生大量高度敏感的医疗数据并存储于服务器中，医疗数据的高价值性增加了数据失窃和患者个人信息泄露的风险。同时，互联网医院对公众的全面开放，增加了医院方和患者方网络和移动终端的暴露面，木马病毒、漏洞风险更容易出现并传播，最终威胁到集体以及个人的网络安全，产生数据安全隐患。

2.1 完善互联网医院运营保障体系

互联网医院探索运营过程中，政府部门需要在资金以及人才引进等方面给予支持，定期评估经费、人才、技术等投入是否满足互联网医院的运营需求，并进行合理分配，从而保证互联网医院各环节有序进行。同时，在现有的收付费体系下，相关部门根据各地互联网医院服务内容以及各项成本支出，建立动态调整机制，科学制定医疗服务收费项目和收费标准。

2.2 加强互联网医院资源布局，实现线上线下就诊融合

为进一步推进互联网医院发展，各区域可设置区域互联网医疗中心。以互联网医疗中心为核心向外辐射，加强互联网医院的资源布局。互联网医疗中心可与当地零售药店、社区卫生服务中心等建立合作机制，形成“线上问诊开方，线下药品配送”的运营模式。多家实体医疗机构也可建立共同合作关系，通过建设互联网医院联盟机构，整合多家医疗资源，形成优势互补、协同发展的良好态势，形成预约检查、线下初诊、线上转诊、线上复诊等环节的全流程医疗服务模式。如邵逸夫医院建立的邵医（纳里）健康云平台，该平台已延伸至与30余家协作医院和百余家社区医院合作。

2.3 以患者为中心，优化线上就诊流程

针对患者，除了要做好互联网医院的宣传普及工作外，优化互联网医院就医流程非常有必要。在各类就医场景下，技术部门尽可能简化线上操作流程，根据患者需求将功能模块分类，添加互联网医院关键词搜索、新手指南、站内导航等功能，从而提升互联网医院就医过程的可操作性和方便性。同时，为更好地服务老年人群，互联网医院可为老年人群提供语音引导、人工咨询等服务或者通过实现就医场景与人脸识别相结合，逐步建立老年人群线上使用的信任感和体验感。

2.4 提高医务人员的积极性

提高医务人员的积极性，一方面需要合理安排医务人员线上坐诊时间，以科室为单位，“固定排班制”和“医生自主制”服务模式并行，灵活开展互联网医院医疗服务；另一方面需要推动激励机制多元化，提高医务人员线上服务绩效奖励，鼓励“多劳多得”，还需提升医院人文关怀能力，减少医务人员后顾之忧。除此之外，由于互联网医院作为新兴事物，今后可能会出现相关政策变动以及信息技术更新。因此针对互联网医院的操作功能、变更事项等，有关部门可定期安排互联网医院相关培训和讲座，最终达到提高医务人员积极性的目的。

2.5 建立互联网医院质控和评价体系

互联网医院需坚持以质量为导向，保证就诊流程安全。首先，互联网医院严格准入规定，落实病种准入、医护人员准入、药师准入等一系列规定。其次，互联网医院逐步实现与线下医疗资源和患者数据信息互联互通。在各方认可的信息共享机制下，互联网医院形成统一的执行标准、医疗术语、交互框架和共享模式，规范电子病历，实现临床医生一键自动获取患者过去的诊疗记录和检查检验报告，减少诊疗环节。最后，互联网医院可接入医院质控信息平台以及省级互联网医疗服务监管平台。平台加强对互联网医院的实时监管，重点关注互联网医院的人员资质、诊疗行为、电子处方、患者隐私保护等内容，从服务质量、服务数量、服务成效等多个维度对互联网医院进行考核评估。

在国家政策的影响下，我国互联网医院事业繁荣发展。在当前互联网热潮下，各家互联网医院只有进行科学有效的运营管理，才可以在激烈的互联网医院市场中逐步树立医院、科室和个人品牌，提升医疗资源的配置和使用效率。互联网医院管理者用发展的眼光和思路，有效配置人力、财力等核心资源，持续关注互联网医院运营过程中的效果、过程、患者满意度等，最终推动互联网医院长效、可持续发展。