医院数字化转型，院长们的灵魂三问……

1、国外医院花几个亿甚至几十个亿投入信息化的意义是什么？

2、如何让信息化建设回归医疗本质，让患者获益？

3、需要什么样的团队来做这个事儿？

这是我在美国德州大学休斯顿健康医学中心任职十年间，赴美考察的国内院长们咨询过最多的几个问题……

  效率是信息化变革的源头

2002年，国内医院还甚少听到电子病历的说法。纸质病历，占有绝对的比例。那时我刚上完医疗信息学的选修课，在一家三甲医院实习。我发现，医生们几乎每天都要花4-6个小时来书写病历。

我时常会思考，如果能让医院600多位医护人员从写病历的工作中释放出来，每人节约10%的时间，就能多产生60个人的贡献价值。与其当一个医生去做加法，不如试试换一个角度去改变医疗行业，说不定有乘法的效应。其实放大到整个医疗产业，效率和效益的提升是长期需求，这个需求必然引导着医疗信息化行业的变革。

2003年，世界上医院信息化应用得最好的国家不是美国，也不是日本，而是欧洲像荷兰这样的一些发达小国。原因很简单，由于国家体量关系，他们的新技术，可以在很短的时间内标准化，实现全国普及。

鹿特丹Erasmus大学的Jan Van Bemmel教授当时是国际医学信息协会(IMIA)的轮值主席，我就前往了该校攻读硕士学位。求学期间，我参与了欧盟的一个开源的电子病历项目。该项目的初衷是设计结构化数据采集的专科病历模板，然后让术语库映射到英语、法语、西班牙语等多语种上。

它的意义在于，通过在欧盟推广标准化专科病历模板，支持不同语言小型诊所的电子病历数据互通，以医疗数据的质量为抓手，在欧盟支持同质化医疗服务。这是当时国际上比较前瞻的尝试多国医疗数据互联互通的项目。后继，我的研究重点也陆续聚焦在了电子病历和术语库的整合上。

   院长们的灵魂三问

后来在一个学术交流会上，我与美国德州大学休斯顿健康医学中心张家杰教授结识。张教授是德克萨斯大学休斯顿健康科学中心 (UTHealth) 生物医学信息学院 (SBMI) 的院长，也是医疗认知信息学和决策中心的国家重点实验室的主任。或许是聊得投缘，我决定前往休斯顿攻读张院长的博士学位。

德州医学中心是全球范围内最大的医学中心，聚集了50多家国际水准的医疗卫生机构，包括儿童医院、肿瘤医院、心脏医院、器官移植、临终关怀、心理健康和预防保健等机构。著名的安德森癌症研究中心以及德克萨斯儿童医院，成为德州医疗中心的“金字招牌”，每年吸引着全世界众多的患者前来就诊。

顺应体量，医疗信息化建设在医学中心蓬勃开展。它也成为当时美国少有的开设了医学信息学专业的机构。时常会有一些来自国内的院长团队前往考察。交流中，他们问过最多的三个问题：

1、国外医院花几个亿甚至几十个亿投入信息化的意义是什么？

2、如何让信息化建设回归医疗本质，让患者获益（patient-centered）？

3、需要什么样的团队来做这个事儿？

在一次次的交流后，我逐渐认识到国内医院管理者思维的转变。2016年初，医疗信息化市场进入高速发展期，我选择回国进一步推动行业发展。归国后，我欣然看到了几个大的变化：

1、医疗信息化对大健康产业的支撑越来越强；

2、公立医院的营收结构调整，包括增加特需病房，增加互联网医院等线上的业务；

3、智慧医院建设被提上日程。

在这些政策的推动下，不少医院开始增加自己的战略纵深，重新搭建信息化顶层框架，提升效率，以适应更大的发展空间。在变革的浪潮中，一部分如华西等国内顶尖医院，进行了科学的规划与实践，快速进行管理创新。他们对新事物的包容性，也成为我回国后开展一系列项目合作的契机。

   如何做好顶层设计，提高投入产出？

1、国际视野，国际医院的发展趋势

国际上，医院比较关注利用技术和健康信息改善个人和社区的健康和福祉。例如，美国联邦政府的医疗信息化战略，致力于缓解现存的一些医疗行业挑战。这些挑战包括医疗支出增加、治疗结果不佳、精神疾病和药物使用障碍发生率上升，以及医疗护理、技术和信息的获取途径不平等。信息化正朝着关注患者声音、提高价值、推动电子医疗信息（EHI）和新技术互联、减轻医疗提供者负担、保护患者隐私和数据安全的方向快速前进。

2、考点聚焦公立医院的精细化管理

公立医院面临的绩效考核、国家三级医院评审标准、中国医院专科声誉排行榜、中国医学院校科技量值等一系列对医院量化综合评价标准和考核众多，但它们的考核要点相对统一，基本围绕医疗质量、临床技术、运行效率、科研水平、学科建设、持续发展六大维度的精细化管理等，这要求医院实行复合绩效调优。

3、高质量发展建设的复杂性很高

医院高质量建设与发展成为医院顶层规划的焦点。医院需要以医疗质量为主题，运营效率为保障，持续发展为方向，实现医患满意的目标。要实现多元化高质量发展，是一项复杂性极高的工程。

4、信息化助力供给侧改革

当下，医疗行业面临着医疗资源总量的绝对性不足，医疗资源分布不均等相对性不足，多元化患者需求的矛盾。这一阶段，医院需要进行供给侧结构性改革，拓展医疗服务半径、提高服务质量，加强人事分配制度，发挥人力资源价值，充分发挥信息化支撑作用。

5、大数据和人工智能助力高质量发展

医院发展的每个阶段，遇到的信息化问题都不同。医院如何在保证医疗质量的同时，缩短患者平均住院日，降低医疗费用，提高运营效率，如何在有限资源下快速确定优化资源投入方案，需要人工智能的助力。它可以帮助医护人员制定患者个性化治疗方案，确定资源投入方案，进而助力公立医院高质量发展。

   如何让信息化回归医疗本质？

和早年相比，国内的院长们变得更加多元化了。

过去，院长很多是专科的临床专家。而现在的中国院长，除了懂临床专业知识，还接受了大量MBA课程、管理思维等体系化培训，知识的维度更广、更全面。他们对未来优势学科发展的认知，也更具前瞻性和系统性。医院建设的目标也越来越整体化，让医院的信息化逐渐向以患者为中心的精细化发展。

对比中美医院来看，美国医院很多是聚焦经营的，尤其在管理式医疗主导下的医疗机构，非常关心各项财务指标。而我国的医疗机构公益性更强，这种定位的差异，决定了双方虽然都在信息化高速公路上前进，但方向却完全不同。譬如人口的差异，它决定了效率是国内医院管理的一项重要指标，也是不得不面对的一个现实。

像智慧医院这样的长期建设项目，不同等级医院的院长关注点也往往存在差异。例如，二级以下医院的院长，他们的焦点更多放在自身服务能力的提升。如提升患者体验的完整性，以及患者响应的及时性。而大型三甲医院的院长，他们往往更偏研究型，探索如何让患者获得更优的诊疗路径和方法。

要真正让信息化建设回归医疗本质，需要院长们具备管理框架和管理思维，从宏观去看待和把控整个建设方向。因此，先做好智慧管理就显得十分重要。

对大部分医院而言，智慧医院的规划需要建立在好的管理模式基础上。自上而下，用一个全景视角去看清医院建设的方方面面。而后，无论是科研还是各个病种的场景化应用，都能在智慧管理的框架下，实现高效地优化，进而提升医疗服务水平。

   协同发展的伙伴很重要

2021年3月，十三届全国人大四次会议表决通过了关于国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要的决议，公立医院高质量发展提上日程。

在这一长期过程里，信息化厂商与医院的关系也将不断发生转变。过去，双方是简单的系统承接关系。未来，厂商会从单纯卖系统的角色，转变为医院信息化的长期共建者。这种关系的变化，将促进双方在共同目标下不断磨合，共同发展。

因此，在选择智慧医院这样的大项目合作厂商时，医院最好结合自身信息化水平进行分析，这包含两个方面：

1、如果医院信息化水平基础较好，则需要在智慧医院的大框架下做部分信息化能力的延伸。这时候需考量合作厂商的延伸服务能力。通常，厂商的医学团队占比，决定其延伸服务的落地能力；

2、如果医院评估自身信息化水平较差，则应该考虑做整体信息化升级改造，实现弯道超车。这时，考验的是信息化厂商的综合能力，主要包括一体化建设、项目管理等。

随着医院的信息化需求的提升，厂商们也会不断创新和自我突破，延展自身的解决方案的品类链。未来，对综合能力要求极强的咨询服务，在厂商的信息化服务中占比会越来越重。因此，厂商需要更懂医院的需求，急院长之所急。

最后，我代表森亿智能，向医院信息化建设抱有困惑的院长们发出邀请。敬请关注专栏文章，我们将围绕医院数字化转型、智慧医院建设等方方面面，分享精彩干货内容。