王力华：盘点新院区信息化建设100天

2019年1月11日，北京市级行政中心正式迁入位于北京市通州区的城市副中心。作为城市副中心配套建设内容之一，北京友谊医院通州分院于2018年12月22日试开诊了。

友谊医院通州院区开业前，北京市卢彦副市长在院领导陪同下视察新院区（右一为本文作者）。

我调到友谊医院还不足一年，就赶上医院的这件大事儿——在城市副中心通州区新华医院的旧址上建立分院区。

从得知要建新院区到开业，不过半年多一些的时间。再经过基建改造、信息化项目论证、采购周期等，留给信息化建设实施的周期也就不到三个月。对于曾经有过新院区建设经验的我来说，最初还是有一定的把握，但事后“盘点”发现，真正实施下来，还是有不少未曾预计的困难。

现在很多大型医院都有分院区，无论哪家医院，对医院的信息中心来讲，无疑都是一场“硬仗”。在此简要归纳个人的几点心得体会，供同行们参考。

一体化部署是新院区信息化建设的基础

分院区采纳一体化部署方案，即两个院区使用一套核心业务信息系统，通州院区只做客户端部署。对于这一方案，我几乎没有犹豫过。而且，友谊医院所在的西城院区和新建的通州院区直线距离40公里，具备一体化部署的条件。采用分别部署方案的弊端多多，这里不再赘述。

一体化部署的关键基础设施无疑是连通两个院区的光纤，因为它几乎成了一条信息生命线。几家运营商提供给我们评估的光纤方案，距离都在60-70公里左右。那么对于70公里的距离，能不能保证数据乃至大量影像的传输性能和效果？如何选择过硬的运营商，如何保证线路冗余？是否使用波分设备？一个个技术问题是我们首先要面临的挑战。最终，我们采用两家运营商的光纤线路，利用我们在通州的另外一个地点（副中心门诊部），形成环状冗余线路的解决方案。

发现现有HIS的优势和问题

作为核心业务系统，HIS的部署是重中之重。2018年国庆节假期，我们就组织公司人员把HIS相关的分院区配置梳理出来，并一一开始配置。现在看，我们对此还是明显准备不足。以我对HIS的考虑，一体化部署的HIS在分院区可用，但对用户的便利性、友好度等，完全达不到要求，仅能“将就”使用。

在开业前演练过程中，用户提出的“避免登错院区”、“避免开错科室”、“避免开错项目”等需求，使我们不得不在短时间内完成一套系统的跨院区设置。但我也惊喜地发现，医院现在所运行的HIS有很高的可配置性，在短时间内通过少量开发，大部分居然可以配置实现。当然这种调整，也带来了种种细节问题，也是演练中出现最多的问题。

短时间内上线多个新的业务子系统

在确定核心业务信息系统一体化部署之后，新院区还在短时间内同时实施上线了多个新的业务子系统。现在看这一决定是冒了很大风险的。虽然不是核心系统，但也都是不可或缺的业务系统。

这中间我也反复犹豫，然而，新院区建设给了我们更换系统最好的时机，如果不能抓住机会，以后再想换就很难了。从系统完成招标，到部署、做接口、调试、上线，总共一个多月的时间。这是对产品成熟度、厂商配合度、用户信任度的最大考验，还好我们顺利坚持下来了。

智慧门诊时不我待

虽然智慧应用在当下对医院非常重要，但规划之初，我们考虑到时间短，计划先把医院现有系统部署过去，后续再慢慢实现智慧门诊。现在看，当时的想法是不现实的，因为医院新开业，如果智慧门诊不能一步到位投入应用，医院就要多招不少辅助人员。等到下一步再部署智慧门诊应用，这些新招聘的人员如何安排将是一个问题。因此，我们在各种自助机、报到机、叫号机、线上应用的大量需求中，度过了开业前最艰难的一段时间。

接管原医院信息类硬件设备

通州新院区是从新华医院接管过来的，对于原有核心业务软件系统，我们并没有接手，但硬件必须接管，因为部分已经安装了。这一接管，给我们带来不小的困难，因为除了机房、网络、服务器、电脑、打印机，还包含了众多的病房床头屏、病房门口屏、护理屏、分诊屏、报到机、呼叫设备等大大小小上千台，而这些设备全部都有配套的软件。

为了保证物尽其用，我们不得不利用原有配套软件，重新开发接口，与医院现有核心业务软件系统相连。这就相当于新建了系统，而遗留厂商的配合度也是极大的问题。虽经多方沟通努力，但到开业时，少量医技的叫号系统仍然没有完成。

让数据发挥更大的作用

新院区实施之初，正赶上医院BI系统开始实施。考虑到院领导必然会关注新院区信息系统的实施效果，如果能够让院领导在新院区开业之初就能用上相关系统并予以认可，会为后续项目的推进奠定良好的基础。于是我对项目组提出要求，在开业时提供多院区的常用指标快报，即每天一早在手机上发布前一天各个院区的主要医疗指标，以供院领导决策参考。

在演练时，各科室各自报数，产生了数据统计口径不一致的问题，于是发布数据这个任务交到了信息中心（统计室属于信息中心）。等到开业时，我们已经完成搭建好BI系统架构和主要指标的核对，能够按时发布各项数据指标。同时，完成了门诊、住院流量的实时监控，初步实现了对多院区运营状况的实时掌控。

演练，演练，再演练

从2018年11月1日起，我们开始了每周一次的演练。到12月，演练改为一周两次。从第一次的几个人持自己的卡，一大群人跟着实地走门诊、住院流程，到第十次时，500多志愿者病人的实地就医；从最初几次演练后的总结会中提出的“某某系统没有接通、某某流程没有走通”，到第七、八次演练时，提出的都是一些细节问题，直至每次演练后总结的问题，更是需要加班加点一周内解决，以保证下次演练不会再出现。可以说，这十次演练，对我们是真正的考验，不光是技术和体力，更重要的是心理的承受能力。

多院区信息人员的管理

新院区开业前后，我们在西城院区只留了少量信息人员，保证系统稳定运行，大部分人员每天往返于通州。开业前两天正值周末，为通州院区招聘的、正在办理入职的新同事也都加入到运行保障的行列，见证了新院区的开业。由于地理位置的优势，我们在通州从其他行业吸引了不少有开发背景的高素质人员。如何让这个新团队快速成长，不仅能保证现有系统的运行，更要进一步带动提升科里整体技术水平，这是我们信息部门下一步面临的重要课题。

结语

新院区信息化建设的重要性不言而喻，始终得到医院领导班子的高度重视。回顾新院区信息化建设前后的100天，凝聚着北京友谊医院全体信息人的辛勤汗水。院领导的嘱托、各部门的期望鼓励，也给了我们巨大的压力和动力。在整个新院区建设的过程中，各个支撑部门轮番上阵，基建之后是设备、后勤，而信息化贯穿了所有业务流程。我们深深地体会到，信息化工作是支撑起全院医疗业务的平台，需要从多个方面做实实在在、无比细致的工作，而且必须经得起推敲和考验。

（来源：HIT专家网）