路健：ITIL提升医院信息中心管理效率

随着医疗改革的不断深入，医院信息化建设不断升级，信息中心也日渐成为医院信息化建设的核心部门，如同医院的心脏，承担着越来越重要的职责，因此加强对信息中心的有效管理尤为重要。云南省肿瘤医院经过长时间的摸索，于2013年正式上线运行ITIL系统，借助ITIL理念，让信息中心实现了信息化，探索出一套适合信息中心内部发展的管理方法。在CHIMA 2019大会上，云南省肿瘤医院信息中心主任路健详细介绍了ITIL的服务理念，以及它在信息中心管理效率提升方面的应用。

以下内容根据路健主任的演讲内容整理。

云南省肿瘤医院又名昆明医科大学第三附属医院，是云南省唯一一家集医疗、科研、教学、预防于一体的三级甲等肿瘤专科医院；是云南省肿瘤防治研究、人才培养及肿瘤学术交流的中心；是国家卫生健康委肺癌、食管癌、大肠癌等肿瘤早诊早治基地、云南省肿瘤继续教育基地。

根据专业调查机构调查发现，导致服务器、网络和应用出现故障的十大原因包括以下十点：缺乏有效的监控制度和手段、病毒攻击、IT设备本身的性能问题、应用系统/数据库本身存在Bugs、员工缺少技能培训、维护不及时或缺乏有计划的维护、缺少总体规划/重复建设、不同部门的IT人员之间缺乏协调、缺少运营管理方法论的指导、员工不按规定/流程操作。其中有七点的原因和管理有关，只有病毒攻击、IT设备本身的性能问题、应用系统/数据库本身存在Bugs三点和技术有关，可以得出结论：30％的原因归于技术方面，70％的原因归于管理方面，因此管理才是避免服务器、网络和应用出现故障的重要因素。

同时另外一个调查结果显示，减少基础设施故障最有效的措施有以下十点：推行流程管理、实行统一的安全管理与控制、争取高层领导的重视与支持、对员工进行有针对性的培训、定期分析系统与网络的性能、进行集中式管理、进行冗余备份和灾备、加强对用户的培训和教育、设立统一的IT支持前台，以及使用网络、系统或数据库监控系统。其中和技术有关的只有三点，分别是：定期分析系统和网络的性能；进行冗余备份和灾备；使用网络、系统或数据库监控系统。其中，技术仅占30%，管理占70%，因此管理的问题还是需要用管理的手段来解决！

当前，IT运维管理面临着以下困难和挑战：我们的最终客户满意度低，主要体现为信息中心以技术而不是以服务为中心、满意度评测不科学等方面；以被动为主而不是以主动为主，体现为靠IT“英雄”而不是靠管理“流程”来解决问题，以及尽力而为四处“救火”对比SLA服务等级“防火”式解决问题。IT运维服务本身具有具有无形、感知、不可存储、强调过程、互动、成本管理和质量管控难等特点，而ITIL刚好可以将这些特点进行量化和可视化。

医院信息中心在自身管理中应该做如下自我思考：如何让信息中心的维护力量得到支撑和加强？如何提高最终客户对IT运营管理服务的满意度？如何降低在IT基础设施方面的运营成本？为了更好地加强信息中心管理，我院在实践中引入了ITIL。

ITIL是什么？ITIL是IT基础架构库，是英国政府在上世纪80年代末设立的，现在由英国商务部（Office of Government Commmerce，OGC）在负责管理，主要适用于IT服务管理，也就是ITSM。ITIL的思想和方法被广泛应用，并进一步发展。它为医院的IT服务管理实践提供了一个客观、严谨、可量化的标准和规范，医院信息中心和最终用户可以根据自己的能力和需求定义自己所要求的不同服务水平，参考ITIL来规划和制定其IT基础架构及服务管理，从而确保IT服务管理能为医院的业务运维提供更好的支持。对医院来说，实施ITIL的最大意义在于把IT与业务紧密地结合起来了，从而让医院的IT服务标准化。一句话，ITIL就是服务。

在ITIL的思维转换中，首先是用户变成了客户。ITIL要求所有服务人员都很积极主动，把所有的工作都进行了量化。我们的整个维护过程，全是以标准化流程为主，内部和外部都可以管理。通过ITIL，可以看到医院里的这些信息，哪些科室对信息中心的服务需求量最大，由此帮助原来维护的工程师都变成了服务的工程师。

ITIL里面很核心的一个内容是IT服务管理，即ITSM。ITSM是IT组织用来计划、研发、实施、运维高质量服务的准则，拥有以下特点：面向客户，以客户为中心；关注流程，以流程为导向；强调成本，在合理成本下，不仅是金钱，还有时间、效率；使服务可衡量化、可预测。

ITSM通过了解业务的需求和IT的自身能力，实现对IT服务的需求以及IT服务的提供两方面的平衡。也就是说，临床科室提出了很多IT的需求，有一些需求IT部门暂时无法满足，但是得通过业务部门向IT部门普及业务知识，同时提高IT部门自身的服务能力，达到IT服务需求和IT服务提供两者的平衡。

ITIL的三要素，是指人、流程和技术。其中，人是设计服务定义流程，即为信息中心的所有人设定了服务流程；整个流程要进行服务规划，包括需要做什么，在哪步做什么，都制定了详细规划；然后由技术来实现这些规划。

截至目前，ITIL共有ITILV1、ITILV2、ITILV3和ITIL 4 Foundation四个版本。英国商务部OGC拥有和负责维护ITIL。其中ITIL Version 1由英国政府中央计算机与电信管理中心（CCTA）开发，发布于上世纪80年代，约40本书，核心就是服务管理，即ITSM。

ITIL Version 2发布于上世纪90年代，将40本书浓缩为两本：Service Delivery、Service Support，核心就是服务交互和服务支持。

ITIL Version 3发布于2007年7月，包括五本书，ITIL V3的核心主要是指服务生命周期，包括以下五个方面：服务战略，指导如何设计、开发和实施服务管理，包括组织能力及战略资产；服务设计，指导设计服务及服务管理流程；服务转换，指导将新的或变更的服务引入生产环境；服务运营，保证服务支持和交互的效率和效力，客户与服务提供者价值并重；服务改进，通过更好的设计、引入和运营来为客户创造价值。其中，2011年ITIL V3术语获得了更新，以便于理解，这个小版本升级后通常称为ITIL 2011。

2019年1月，最新版的ITIL 4 Foundation发布，ITIL4共设有34个实践，并且把这34个实践归为三大类：一般管理实践（General Management Practices）（共14个）、服务管理实践（Service Management Practices）（共17个）、技术管理实践（Technical Management Practices）（共3个）。ITIL4提出，在数字化时代，每个组织都是一个服务组织，而如今几乎所有服务都由IT驱动的。ITIL4强调，服务是组织实现价值的关键，服务基本离不开IT。

ITIL4依然是针对ITSM的实践框架，不过ITSM已经进入到了一个新的时代——这个时代更崇尚服务，而且服务的形态也与以往不同。ITIL V2提出来的六个概念：服务台、事件管理、问题管理、变更管理、发布管理和配置管理，一直延续到现在的ITIL4。

在医院内用得最多的是事件管理。我们换位思考，站在客户的角度考虑问题，客户所关心的主要包括以下几点：谁能帮我解决问题——找不到人？多长时间可以解决问题——要等很长时间？进展到什么状态了——卡在哪里？业务系统又停止了——如何彻底解决？简单问题的处理方法——如何获得？

而在整个事件管理中，我们信息中心所关心的问题主要包括以下几点：非IT故障的处理；简单重复的劳动，成为高级体力活；如何摆脱“救火”的状态，防止恶性循环；如何解决所谓“天才”的支撑；绩效无法考核，缺乏领导认可，没有成就感。

ITIL的角色分配可划分为一线、二线和N线支持，其中一线支持通常由服务台来提供，包括事件记录，初级支持和分类，事件所有权、监控、追踪和沟通，以及最终关闭事件；二线支持通常由运维支持部门提供，包括受理请求，监查事件详细内容，事件调查和分析（包括可能的解决方案），对可能问题的侦查和创建分配问题请求到问题处理小组，对事件请求提供解决方案和恢复方案；三线支持通常由供应商、厂商提供，包括疑难问题的处理，设备硬件的更换以及软件补丁的提供等。

基于ITIL服务框架，我院制定了自己的ITIL服务架构，它建立了统一的服务台接口，明确了人员分工，将整个信息中心分成三个组：一线服务组负责接收、监控问题，督促完成进度，包括最后关闭问题；二线是硬件组和软件组，根据需求将不同的事件分配给不同的工程师，由工程师解决；当上述问题我们的工程师解决不了时，会分到三线，即支持我们的IT厂商工程师。

我院针对不同IT水平的用户提供不同接口（电话和网页方式），在不改变现有的用户参与习惯的前提下实现良好过渡，医院信息中心对需要管理的事件进行明确分类，如应用软件，指HIS无法正常工作、系统BUG、医生护士无法正常使用软件等；网络环境，指网络不通、网络带宽的使用和网络访问的限制；硬件设备，指PC宕机和蓝屏、系统报警、打印机无法使用等；服务请求，指咨询、密码重置和系统权限变更等。同时，信息中心还要制定符合ITIL规范的标准流程，使工作人员的工作目标清晰，大幅提高工作效率，节省人力成本。我们实现了ITIL和OA、电话的整合，在OA里面可以直接打开ITIL。当有电话打到信息中心时，服务组的电脑上就会弹出相关界面，点新建服务单，就可以进入ITIL系统界面。

我院的ITIL服务台集中展示来自多个渠道的工单，通过服务台可以清楚的知道现在有多少单子需要去处理，每个工单的状态，以及优先级，进行统一分派工单；工程师随时随地都可受理工单，通过评论的方式随时和科室人员进行沟通；当遇到处理不了的单子时，工程师可进行转交。

工程师在处理完工单之后，需要将解决的方案记录下来。服务组组长对录入的解决方案进行审核，确保有用的知识进入到知识库，形成信息中心自己的知识体系。最终，服务台通过电话等多种方式对此次服务进行回访，确保问题真实解决以及业务科室对于服务的满意度，最终关闭工单。

对于不同类型的故障，工程师的响应时间、解决时长都会不同，因此为了保障服务质量，需要将时间进行明确的规定，超时就会有提醒，同时也会影响工程师的绩效，从而提升故障解决的时效性。在整个报修过程中，相比于传统报修，ITIL更多的改变是对过程的把控：对于管理者，可以清楚的知道现在工单进展，对于进度能有很好的把控；对于用户，可以清楚的了解现在是谁在处理工单，每一步的流程都清晰可见。ITIL把所有的资产都进行了二维码管理，只要扫描二维码，就可直接定位到这个设备，实现了对服务器、笔记本等所有资产的管理。

最后以这张图（见下图）结束我今天的演讲，ITILV3的核心是服务战略、服务设计、服务转换、服务运营和持续不断的改进五部分，我们需要有通过ITIL理念明确我们的服务战略。我认为医院信息中心有两个核心职能：一个是管理，协助医院院领导和管理部门管理医院；另一个是服务，服务所有需要提供信息化支持的客户。ITIL为我们明确了服务战略，为医院信息中心的客户提供优质的服务。在这个服务战略下做好我们的服务设计，将服务设计进行服务转换成详细的服务内容，然后开始提供服务。服务需要我们进行运营，在运营服务的过程中对发现的不足进行服务设计、服务转换、服务运营，这样一个周而复始的过程让我们的服务越来越好，其中服务运营是整个过程的核心服务。ITIL4的核心理念是崇尚服务，通过ITIL的整个生命周期管理，让我们的服务可以持续得到改进，从而产生更大的价值。ITIL服务永远在路上！