秦涵书：高效协同的医院信息项目管理实践

　　医院信息部门在确保医疗服务高效运行、提升医疗质量与安全、优化资源配置及促进医疗创新方面扮演着重要角色。医院信息化建设涵盖医院管理学、系统论、信息论、计算机与网络技术、医学专业知识等多学科范畴，涉及专业领域广泛、复杂程度高，如何高效地组织实施医院信息化项目建设，保证其建设的效益、进度和质量，是各医院信息化建设中亟待解决的关键和难题。

　　医院信息化建设面临的环境具有以下特征：规模大（多院区、跨地区协同与差异化发展）、业务复杂（门诊、住院、手术、体检、科研、教学等多场景交织）、数据量大（日均患者数千至上万，年数据量可达PB级）、系统繁多（HIS、EMR、LIS、PACS、移动医疗等数十类系统）等，这成为导致医院信息化建设和管理复杂的根本原因。医院信息项目管理难点的本质是复杂业务场景、多元利益诉求、严格合规要求与技术迭代速度之间的矛盾，具有以下几个特点：

1.日常运维与业务动态变化的矛盾

信息系统是医院业务运转的“神经中枢”，它须具备稳定性、易用性、快捷性的特点，但面对外部和内部的需求变化，医院信息系统“三性”面临很大挑战：既要不断满足公立医院绩效监测、三级医院评审标准（2025版）、智慧医疗分级评级（2025版）、智慧服务分级评估、DRG、分级诊疗等政策变化，又要支撑分院区建设、专科建设、互联网医院、远程医疗等业务变化，功能不断增加、流程日益复杂，让临床医务人员感觉“系统越来越难用”。

2.系统建设与系统应用的矛盾

信息项目需要医务、护理、运营、财务、医学装备、信息等多部门协作，但各部门诉求五花八门。临床科室优先关注系统易用性（如减少操作步骤），对数据规范性要求低；管理部门优先关注流程合规性（如十八项核心制度、单病种质控、医保控费等），常增加审核环节；信息部门优先关注系统稳定性，个性化需求难以满足。同时，还可能存在重复建设，不同科室单独采购系统（如胸外科、神经外科分别建立手术导航系统，功能重叠）；过度超前，盲目采购前沿技术，如AI辅助诊断系统，因缺乏数据标注团队而闲置；运维低效，信息团队要应对不同厂商不同系统，需投入大量人力和时间解决接口、功能升级、故障处理等问题。

3.成本与效益的矛盾

医院信息化成本并非“一次性投入”，而是贯穿全生命周期的持续消耗，硬件、软件、新技术应用等累计成本高，且投入呈现持续性、刚性增长的特点，但效益转化却存在滞后性和隐蔽性，甚至出现投入产出失衡的困境。

从成本投入来看，主要有三类成本，一是硬件迭代成本，服务器、存储设备每3-5年需更新。二是系统上线后，接口费用、定制开发费、厂商服务费成为固定成本。三是应急投入不可控，为应对突发政策（如医保接口紧急升级）或系统重大故障，可能需额外资金投入。

另一方面，信息化建设的效益，如效率提升、医疗差错减少、医疗质量改善多为间接效益，难以用具体数据量化，且转化周期较长。主要表现在两个方面：一是临床效益难量化，如移动查房系统虽然节省时间，降低护理记录错误率，但因错误减少避免的医疗纠纷损失无法提前测算；二是管理效益难以衡量，如实施运营管理系统，床位周转率、耗材成本的优化往往需要6-12个月才能显现，且受政策等外部因素干扰，难以单独归因于信息化效益。

本文针对医院信息项目管理的以上矛盾，结合医院信息项目管理经验，分享高效协同的医院信息项目管理模式。

123齐步走，全面提升项目管理能力

医院信息项目管理要树立一盘棋和系统性思维。重庆医科大学附属第一医院（以下简称“重医大一附院”）在具体实践中，构建了“高效管理体系、两方过程监督、三项保障措施”的机制，运用正确的管理理念和方法 ，提高信息化项目建设效率和效益。

1.构建高效协同管理体系，统筹规划

重医大一附院强化医院信息化建设“一把手”工程作用，将智慧医院建设和发展摆在工作全局中更加突出的位置，加强顶层设计、总体布局和督导落实，全面统筹推进智慧医院建设。医院构建了智慧医院领导小组、职能部门、临床医技科室、信息专员的管理体系。每个科室设置1-2名信息专员，信息化建设过程中需要协调配合的事项分配到具体人员，做到“有事找对人”。

信息项目立项时，重医大一附院由各使用部门结合医院战略规划以及部门业务需求提出项目申请，各职能部门发挥协同、审核作用，职能部门审核后报信息部门。信息部门统筹整合医院各领域（医疗、教学、科研、管理）信息化建设需求，拟定年度立项计划报智慧医院建设领导小组。项目申请部门负责人向智慧医院建设领导小组汇报，智慧医院建设领导小组秉持公正、客观、专业的原则进行决议，确定年度信息化立项项目，统一立项。智慧医院建设领导小组每年2次集中立项，原则上不针对某个信息化项目单独立项，从而加强医院信息项目的规划性和统一性管理。

2.推行第三方监督，合规建设

智慧医院建设项目属于典型的多学科复杂项目，其规划、建设、改造、采购等过程往往涉及大量的资金投入和复杂的技术要求。为了确保信息化项目的经济性、合规性和高质量，重医大一附院引入了造价评估和监理这两个第三方监督公司，保障信息化项目的顺利实施、成本控制、质量保证以及风险管理，确保项目的公正性和透明度。

造价评估公司主要负责对信息化项目进行全面的成本估算和预算分析，通过评估项目的规模、复杂性、所需材料/技术和劳动成本等因素，以确定项目的总成本。同时，造价评估公司还会在项目的不同阶段进行成本审查，以确保实际支出与预算相符，避免超支。

监理公司主要负责监督信息化项目的进度、质量和安全，即“四控三管一协调”：四控制指信息系统项目质量控制、进度控制、投资控制、变更控制；三管理指信息系统项目合同管理、信息管理、安全管理；一协调指组织协调。医院信息化项目由于其特殊性，常常有无法控制需求，导致项目范围不断扩大，监理公司监督项目按照合同要求开展，并对招标文件、项目合同、设计变更、项目测试、项目上线、项目验收等进行规范化、标准化管理，确保医院能够按时、按质、按量地完成项目。

3.建立四项保障措施，稳步落实

为提升医院的管理效率、服务质量和信息化项目规范管理，重医大一附院开展了制度保障、项目负责人、三级质控、项目效果后评价四项举措。

一是建立项目管理制度，这是基本。制定了院级和科级两级信息项目管理制度，包括组织架构、信息项目建设及运维、网络信息安全、数据管理、机房硬件管理、科研培训管理、项目档案管理、信息化保密、企业来访管理等各个方面，规范医院信息化建设、运维管理过程以及科室内部管理。

二是项目负责人确保项目落地实施。信息项目签订合同后，成立由使用部门负责人为组长，信息技术负责人为副组长的项目管理小组，签订项目建设任务书，让每个项目需求部门成为项目的负责人，确保每个项目的需求部门参与信息化项目的全过程，尤其是需求和推广应用阶段，实现信息项目的最大效益。

三是三级质控把握项目质量。设置三级信息化项目质控管理：一级为项目组内控制，二级为科室质控，三级为院外专家质控，每个信息化项目的调研文件、项目合同、项目验收等关键环节必须经过质控会。50万元以内项目过一二级质控，超过50万元项目过一二三级质控，质控会通过的项目才能继续开展。

四是项目效果后评价确保实施效果。建立信息化项目后评估机制，逐步完善评级指标体系，如定量指标有功能使用率、用户覆盖率、系统故障率等，定性指标有系统数据利用情况、功能易用性、系统可扩展性等。

以用户体验为核心，信息服务提升满意度

在“三位一体”智慧医院建设中，系统应用范围是一个核心评估要素，从“功能有无”到更加关注“用的好不好”。以用户体验为核心，医院信息服务正逐步迈向智能化与人性化并重的新阶段。

1.创新建立医院信息化项目价值度量模型

为保证信息化项目的建设效果，可以建立医院信息化项目价值度量模型HPVM（Hospital Project Value Measurement），从业务结果、能力建设、管理优化3个维度综合评价信息项目的价值。业务结果包括患者满意度、规模增长、学科效益、经济效益等指标；能力建设包括质量、安全、成本、效率、速度等指标；管理优化包括流程优化、数据驱动、IT服务等指标。

2.实行“网格化”管理和“片区长”负责制

信息化项目的成功实施和应用，离不开精准而详细的需求收集和分析。重医大一附院开展了“信息小管家”服务模式，根据各院区、科室业务特点，信息部门可为每个临床、医技、行政职能部门配置专属信息员，主动开展科室需求调研及项目相关性评估。信息小管家定期到片区走访，参加临床交接班，访谈科主任/护士长，组织临床信息员开展信息化需求调研。医院通过网格化管理，有效避免信息项目重复建设，提高项目使用覆盖率，以全院视角拓宽项目价值可及性，为全院提供精细化的信息服务。

3.创新与合规并重，开展新技术应用

新质生产力以数字化、网络化、智能化新技术为支撑，随着科技创新进入密集活跃期，信息、生物、材料等领域新技术不断涌现，呈现深度交叉融合的发展态势，医院要积极探索“云大物移智链”等新兴技术在医疗场景的应用和落地。

为了确保医疗信息技术在实际应用过程中的安全性、有效性和合规性，重医大一附院制定了《医疗信息技术试用管理办法（试行）》，包括医疗信息技术试用的范围、流程、结果报告等管理要求，对医疗信息技术相关的设备、软件、网络及安全等新技术项目进行合规管理。具体包括新技术使用申请、试用项目论证会、签订《医疗信息技术试用协议》、完成《医疗信息技术试用报告》及试用安全管理等过程，对信息项目新技术使用的全流程进行审核、追踪和评价，既确保新技术的探索和应用，又能对新技术开展的合规性和数据安全性及时把控。

技教研全面发展，培养“360”式综合信息人才

医院信息化建设需要大量的信息化人才进行支撑，以学科发展为导向，加强信息人才队伍建设，促进技术型人才向“技术+管理型”、“技术+科研型”、“技术+教学型”等复合型人才转型，打造出集信息技术、教学、科研为一体的信息化建设团队。

1.设定清晰明确的职业目标

为信息部门人才设定明确的职业方向和目标，才能有利于信息技术人员更加明确高效的工作。根据目标、定位、岗位职责、兴趣等制定个人职业发展路径，为信息部门每个职工设定职业目标，确定信息部门每个职工合适的岗位责任、科研任务、教学任务，所设目标应该是明确而具体，且可衡量、可达到的，并与科室绩效挂钩，组建“学习型团队”和“协作型团队”，实现“人人有方向”。

同时，培养医院信息技术人员“四懂、四会、四个能力”：四懂是知识融合，即懂政策、懂业务、懂技术懂运营；四会是基本技能，即会法律法规和评审评级、会业务流程、会软件操作和维护和会正确的工作方法；四个能力是工作技巧，即解决问题的能力、学习能力、沟通能力和合作能力。

2.走出去请进来双向培训

为提升信息部门人员的项目管理能力、专业技术能力和沟通协调能力，医院在明确各岗位要求并对人员进行能力评估后，确定哪些关键能力需要培养，制定培养目标，建立岗位-能力匹配表。通过走出去、请进来相结合的模式，对技术人员进行针对性的体系化技能培训。培训内容包括传递医院和部门战略目标、组织文化，岗位技能，科研方法、教学能力、法务知识、心理健康等。鼓励工程师参加系统架构师、网络规划设计师、高级项目管理师、PMP等技能考试。

医院信息项目管理始终是在“矛盾中寻求平衡”，它不是简单的技术堆砌，而是以用户为中心的系统性工程，通过规范化的项目管理、高质量的信息服务、合规性的技术开展及复合型人才培养，把信息技术转化为医疗质量提升和运营效率优化价值，赋能医院高质量发展。

作者简介

秦涵书，重庆医科大学附属第一医院信息数据处高级工程师，现任重庆市医学会医学信息分会青委会委员兼秘书、重庆市医院协会信息专委会委员、中国研究型医院学会互联网医院分会青年委员、《现代医药卫生》审稿专家。