首 页衡反修：三十年 HIS 风云——医疗信息化的坚守与创新（下）
回归
“衡工回来了”，还是熟悉的环境，熟悉的人，竟然还有以前的那个事业编，亲切至极。我重新穿上了神圣的白大褂。感谢北大肿瘤医院，无论是院长还是人事处、信息部老上级，都持欢迎的态度，我得以重新上岸。为了表示决心，我写了一个工作保证书（是不是存入了档案，不得而知）。
图1 2007年12层信息部软件办公室
尽管离开了不足两年，但好像很久，归来时，住院系统已经稳定上线，门诊医生站也刚刚上线，结构化住院病历系统在病房已经普及，还引进了手麻系统和病案系统。
回来后，复习了一个月时间就迅速上手系统维护，当时的信息部门人员不过七八个人。除了网络和终端服务，软件系统屈指可数三个人，其他人就是展华的实施工程师了。因此，项目建设重担必然落在了我的肩上。
回想在家居公司干的短短十几个月，我最大的收获是管理思维的转变。因为是技术出身，在公司初期，开总经理会，一碰见什么事儿，下意识想到的是技术上如何解决，甚至程序流程都想好了。但如果管理上进行调整，是完全没有技术上什么事儿的，就好像战略和战术的关系。所以在项目管理和系统建设上养成了管理优先的思维模式，然后配合技术实现。
记得自己负责的两个项目很有意思。
一个是OA。2007年的时候，医院立项办公自动化系统，医院觉得展华不错，给我们开发的HIS不错，上线稳定，解决了实际问题，何不让他们继续给我们开发一个OA呢，对他们来说不是小儿科吗？结果，OA小团队开发了1年未果，第二年果断换公司，依旧未果，因为他们纠结在邮件开发、工作流开发，和HIS如何对接等等。第三年末，我终于忍不住了，跟领导立下军令状，给我一个月时间，还您一个强大的OA。我的观点是OA就是通用的办公软件，用市场成熟的产品化的软件，而不需要项目定制化开发。因为我在前任公司的时候就几千大毛引进了某达OA，应用效果非常好，而且免费升级，自行维护和管理非常便捷。领导看了我介绍和决心，点了点头。于是我拉上助手，两人从试用版的安装到实施部署，并在护理部全院科室上线，真真不足一个月。彻底实现了护理部和临床科室护士们的业务协同，护理部主任拉着我去吃饭。这个软件使用至今，尽管面对QQ、微信的冲击，但依旧健康的存在和稳固而广泛使用着。
第二个是办公耗材系统。这是军惠系统的附加模块，按理是很成熟的，但实施人员就是跟业务人员“打架”，始终过不去那个坎儿。那就是临时采购入库出库繁琐。实施人员说你必须先建档，字典里维护编码规格等等，然后再分别入出库。天呀，太麻烦了。因为临时采购的是使用科室先使用再采购，在供应室库房不过是走个入出库的流程，货品可能就用那么一次，甚至东西都没见到，如何规范字典库？多了反而是垃圾字典。业务人员不断抱怨，造成系统无法正式上线。我来，倾听了诉求后，出了个主意，咱们建立一个“即入即出”品类，编码就同一个，在备注上注明每次不同货品的规格等属性。这样避免了各种繁琐流程，而这个流水账也记下来了，不影响常规正常流程的字典和入出库管理及统计。如此，又是一个月时间，上线了，而且还跨着春节。供应室主任兴高采烈地到上司那里狠狠地“告”了我一状。
上岸后，感觉心突然静了下来，可以干自己感兴趣的事儿，之前未竟事业可以重新开始了。那就是数据分析和利用层面——玩儿数据仓库，2004年在和统计学专家合作分析数据时发现，有数据仓库这个玩意儿，可事后处理数据 、清洗数据、分析数据，工具比传统的丰富很多。记得一万元买了一套单机版前端展示软件，也就是现在的BI工具。期间在家居公司分析销售数据时取得了很好的效果。回医院后我发现，原来用的软件被微软收购了，无法得到有效技术支持。于是寻找了一家新的软件产品测试，并以医疗广大市场为诱饵，免费拉进医院合作（后来此软件在医疗行业的确得到了飞速增长并占据了大量市场份额）。由于是免费的，技术支持的人力总归是有限的，所以很多事情都靠自己琢磨。结果重要，其实过程更重要，在ETL集成数据的时候，我发现，医院尽管上了那么多系统，但除了HIS，竟然大部分数据库是没有常规备份的。即使有备份也是本机备份。如果这台服务器瞎了，数据丢失成必然。所以借机我把全院绝大部分系统都做了备份设置，为了防止备份文件过大，采取了七天循环方式，并且将数据备份后复制到第三方存储。当我从备份数据库抽取数据到数据仓库，在清洗数据的过程中则发现这些业务系统，包括HIS，尽管业务上没问题，但后台的数据还真有些不忍直视，该填的不填的，数据不一致的，甚至同一个医师字段，有名称有代码的，不一而足，也正是在数据关联分析时发现的。于是给领导提出了数据质量的问题和从业务系统管理数据的书面建议，并得到了肯定和落实，也是北大肿瘤数据治理的开始。经过数据治理的数据仓库商业智能（BI）得以在全院应用。为了提高应用使用率，新增的业务查询报表，我们全部采用BI平台实现，果然取得了良好的应用效果。
还有几件事儿印象深刻。
2008年，借着奥运的东风，医院启动了移动护理系统的建设。整个护理工作实现了从手工到电子的巨大变化，同时移动护理系统尚在初创阶段，产品还不完善，所以需要关注每一个工作细节，是否可电子化、流程化，同时工作协调作用非常重要，为了顺利推进系统上线，和护理部领导制定了信息查房制度，一是更多了解业务，其二是借护理部的管理职能，让护士小姐姐们能有更强的系统应用依从性。加上乙方移动护理项目经理（很漂亮的小姐姐，业务很优秀，也很忙，有一次约好的护理培训时间，突然告诉我说有急事不能来医院了，被我发脾气大骂一顿，结果后面责任心和配合力度明显提高，不打不相识，这孩子现在还在移动护理领域工作，俨然已成为护理系统专家）和技术团队的积极配合，整个项目半年全院上线。
2010年上线病理信息系统，新任病理科李主任是业内大咖，来自解放军总医院，其信息化理念超前，在原单位已经孕育出了业内最早期的病理系统，希望在肿瘤医院能够得到更高程度的应用。依旧由我负责这个项目，和李主任针对每个业务细节进行分析，她负责病理科内部，我负责和HIS与临床的业务协同。病理系统重点在标本的追踪，从取材到转送、核收、切片、蜡块、染色，诊断、报告，确保标本是真实无差错的，否则作为金标准的病理报告，如果出现错误，可能会给患者造成无法弥补的损失。血可以重抽，标本可是只有一份。所以系统建设初期就关注了标本的追踪，而难点中的难点是病理申请应该谁开具，在哪里开具？需要思考明白。可能初上的同学认为不就是临床开具吗？哪个科室申请哪个科室开具。也对，也不对。临床开的是内镜检查、穿刺活检，但是否能取到样本还不确定呢，所以说应该是取材科室在取材地申请最恰当，为此，我们为所有取材地点设置电脑和标本条码打印机，比如每间手术室——最早为了节省成本，在手术室走廊放一套设备，大家共用。但转念一想，配设备不就是为了安全吗？如果共用电脑打印机，标本搞串了怎么办？这个思路确定后，又把申请单直接电子化，取消了纸质的。让病理系统应用直接实现了标本全流程追踪和病理报告的全院共享，实现了病理科老主任更高水准的夙愿。
忘了说了，2008年后，展华公司投资变故，分公司割据，北京公司岌岌可危。我们果断留下了前述HIS实施和开发工程师，进行自开发自运维模式。所以在病理等系统建设时，无论接口还是标本流转程序全是自主开发和设计，先不着急评价好还是不好，是不得已而为之，起码避免了和企业合作的讨价还价。换句话说，哪个医院的自主开发不是被逼上山的？！
再啰嗦几句，关于EMPI，所谓的统一ID，2010年全院做的，目的就是为了肿瘤患者的统一诊疗数据展现。前期准备需要追溯到2003年初夏之交的SARS，市卫生局发文，各个医疗机构必须实名就医。于是顺坡下驴，肿瘤医院发文落实。而且挂号室老师非常严格，必须持证就医，而且核对身份。时至2010，经过了六年。对于一个患者多次就医，多次办卡，住院和门诊号不统一的问题，需要彻底解决。所以信息部门下了决心进行整治。患者门诊开始建立ID，之后不重复建，住院时候不再重新给ID号，而是用同一个号。说的容易，但做起来好难（据我了解，现在还有很多HIS系统或者说医院门诊号和住院号分开管理，相互独立），因为HIS和其他系统好多接口是基于INP_NO的，突然要改为PATIENT_ID，还是真有些挑战。尽管大家尚有不同意见，但在老主任坚持下得以克服重重困难实现了，而且还开创了患者就医照片保留在HIS系统并在医生站显示的功能，便于医护对患者身份识别，这还是在2010年。
由于HIS转自己开发，需要对接各个业务系统和公司工程师，发现经常需要做相同的接口，或者开放数据库表和视图，安全性很有挑战。当时想，为何不开发一套公用的接口函数？大家修改参数就可以统一调用，而不用每次重新开发程序呢？——这不就是后来大家目前应用的信息集成平台吗？看来哪里有需求，哪里就有产品。
五年转瞬即逝，又该做“十二五”信息规划了。其实早忙忘了，还是任老骑着单车过来找我说，“小衡，咱们需要商量商量下一步工作规划啦”。我还是好好当助手吧，其实我迄今保留了各个版本的规划，对“十二五”规划，印象很深，因为经过医院的支持和努力，医院信息化已经上了新台阶，业务系统基本完善，该如何发展还真成了问题。这时任老指出，我们积累了那么多数据，有必要做数据中心啦，你这几年做的数据仓库和BI不就是小数据中心吗？
回归这五年，开发工作基本不做了，主要是项目管理，由于工程师人员少，所以科室几乎十之有七的新建项目都是由我进行项目管理。我曾经写过一篇文章“项目经理——一颗关键的棋子”，论述了项目管理在医院信息化项目中的重要性。我也致力于这方面的管理工作，因为每个项目都有不同的目标、遇见不同的人和不同的挑战。认真分析项目，分析需求，分析现状，分析发展，规划最佳路径，在项目可控的时间、范围内实现验收时的成就感，不低于程序员程序发布时的喜悦。
创新
2012年，在领导提携下，我承担了更多任务，担任科室副职。科室规模发展到12人，从管项目逐渐过渡到辅助领导带队伍。作为副职，最大的工作着力点是执行力，决策不是不管，是尽量少管，更多的是执行。领导安排的绝对去执行，如果有偏差，在执行中逐步纠正。2016年，再次感谢院领导信任，经过十几年，甲方乙方乙方甲方的颠簸流离，重新回归负责整个信息部门工作。此时，我做的第一件事，就是制定全面的信息规划，也就是我的施政纲要。提出了基于“五三一”工程的数字化医院发展目标，以及信息部门的科室目标。适逢国家在推动电子病历为核心的信息系统建设，以及互联网为助力的改善患者服务行动计划、信息互联互通成熟测评等政策的出台，以及几轮物价改革的进行，全国医院信息化以及信息部门从后台走到了前台。医院信息化如何重要，成为各级领导的口头禅，也为各医院信息部门带来了无穷的压力。各类政策落地需要信息化支撑，国家的标准要遵守，信息化评级要跟上。话好说，事儿其实难不难办只有信息人自己心里清楚。还是那句话，执行力，自己制定的规划要落实，自己规划过的就是自己的承诺，自己说过的目标要实现。
电子病历评级过了五级、互联互通过了五级、智慧服务过了三级，很不易，每个都有故事，十年后再提不迟。这里我简单回顾一下肿瘤医院特色系统建设思路和历程。
北肿是一家研究型医院，但也不是开始就是这样的，因为地方小，床位少，逼得没办法，医院另辟蹊径，专注临床研究，希冀能为无助的肿瘤患者带来新医新药的希望。项目越来越多，信息能否助力？医院从2011年成立GCP中心伊始，HIS嵌入式的临床试验受试者管理体系就开始构建，而不是采取第三方EDC外挂方式，无论是临床入组提醒还是受试者费用垫付、方案违背检查提醒、AE/SAE的评判，都是基于临床和试验一体化管理模式，避免了研究者PI和研究护士打开两个界面，录入两次数据，提高研究数据和项目管理质量。加上到后期和第三方合作建立的CTMS临床试验项目管理系统、远程监察、智能招募、受试者随访和CRC管理、临床试验数据质控等等，逐步形成了完整的适合于肿瘤医院的临床试验系统管理平台。和临床系统相比，这好像是一个平行世界，如果一个医院研究项目不到一定数量，可能建立这样一个系统不甚恰当，但系统构建和研究项目的质量和数量貌似蛋白质双螺旋结构，相互促进交替上升的。医院GCP的研究地位也成就了临床试验系统的成熟和影响力。
其实临床试验系统最难的是无可参考先例，因为我们管理总是领先和创新，系统需要自己统一规划设计，再考虑哪部分是自己研发，哪部分委托第三方支持。因为是创新，很多常规技术上不好做的、不易实现的，安全边界不清晰的，需要加以突破。比如CRA监察的去隐私、真实世界研究的数据脱敏，都是团队开拓性研发并获得了专利和国家卫生健康委创新大赛二等奖。至此，北肿临床试验持续位居全国肿瘤医院临床试验牵头榜第一名，综合医院第二名，肿瘤药物上市新药75%源于北肿研究。
在北肿，临床试验系统就是HIS的延伸，而第二个延伸，就是互联网诊疗系统。故事是这样的。2020年冬，在阜外医院手术不满一个月的我，接医院紧急通知，中断了春节假期赶回单位，很快接到了医院要通过互联网服务肿瘤患者的任务。做咨询还是做诊疗？用手机还是用电脑？医生是坐着用固定时间还是移动着用碎片时间？等等，需要考虑好多好多问题，好像需要设计一个全新的HIS系统。说起互联网诊疗服务，国家早在2018年就出台了管理办法，大力推动互联网医疗服务。医院也组团考察过南方的医院。南方的政策红利，让他们已经率先开展了互联网诊疗服务，能够实现在手机接诊、开单、写病历，而且可以和线下医生工作站打通，数据互联，线上线下一致。这一直是我想实现的核心功能。但如果用手机开单，需要开发一个强大的前端程序，需要继承医生工作站的几乎所有功能，CA电子签名还需要改为移动签。另外，药品审核如何和线下医师互动？这些全部需要重新设计，况且医生工作站有那么多个性化功能，市场不存在成熟的产品。从需求采集、分析，到设计、编码开发到测试，没有半年的时间是绝无可能出产品的。当前，市场上相对成熟的互联网诊疗产品，大都是以HIT厂商的自有产品为核心设计的。与其在此基础上进行重大的技术改造，还不如以医院已有的系统为核心自主设计一套产品。
于是我们以HIS系统为核心，用传统的门诊医生工作站为医生服务，以外网电脑为窗口为患者提供视频和对话、叫号服务，以APP为工具加上患者的视频对话和诊疗单据获取、预约、缴费、快递配送等功能，齐刷刷的上线了北肿模式的互联网诊疗（此处省去600字，参见：《北大肿瘤医院互联网诊疗诞生记》）。互联网诊疗系统迄今上线四年有余，服务患者38万人次，创造了4.6亿元的线上收入，为狭小的阜成路52号院拓展了空间，为急切的患者搭建了便捷的诊疗桥梁。为什么讲互联网诊疗？首先是自己带领团队设计的产品，二是因为其是HIS的延伸，见证了HIS的未来互联网化的发展方向。
如果互联网诊疗系统是HIS的外延，那么我们还拓展了肿瘤医院HIS特色的内涵——CHIS系统。何为CHIS? HIS不言而喻，加这个C是何等神圣？C，cancer肿瘤，也就是肿瘤专科信息系统。
这个命题作文，源于2015年，医院请中国台湾医疗团队来院做信息咨询规划，经过3个月时间，诊断当前医院信息系统可以支撑医院发展和运营，但缺少肿瘤医院MDT、放疗、化疗、评效、随访等单病种全流程管理和服务的特色，临床沉淀的数据颗粒度粗，无法满足医院科室学科发展。诊断之后是需要治疗的，在HIS系统架构上如何再附加那么多功能呢？现在的系统是满足医政需要的，而临床的CHIS是科室业务、科研和患者管理系统，不能和现有系统过于紧耦合，而是应该现在HIS之上搭建一个相对独立，数据又互联互通的肿瘤临床信息系统，把不方便在临床电子病历记录的精细颗粒度和科研数据前瞻性的内容留下来，大夫只需要记录一次，并在CHIS上进行补充和质控结构化数据（包括检查、查房、MDT、肿瘤分期、影像分期、并发症、不良事件、手术讨论、随访、手术视频、手术照片、标本照片、样本库信息、随访信息等），沉淀在临床实时质控，保留最新鲜的可验证的数据。总说现在科技发展了，后结构化数据技术无所不能，但AI也难为无米之炊，没有数据，是AI不出数据的，垃圾数据也是AI不出高质量数据的。所以解决临床科研需求、前瞻性数据管理的CHIS经过几年开发和临床应用，孕育出了不同专业的标准数据集和专利、软著。成为学科高质量发展的基石。
有时候经常羡慕一些医院一体化的HIS，信息中心可以更多关注在规划、需求分析和项目管理，企业帮你干活和运维。也希望能有时间清空脑子休息，但一看到临床对自己数据沉淀的渴求和成果，那些累和“雷”，不算什么。HIS作为医院最核心的信息系统，自己研发和运维的确很累，但由于多年的人才和学习沉淀，团队更熟悉临床业务和流程，可以能更好、更及时、更恰当的为临床服务，这样就是所谓的软件即服务，HIS即服务的由来吧。
经过26年的HIS历练，自我感觉一直是一个实用主义者，致力于解决实际问题。我们的HIS也用了二十年，如何永葆青春？必须不断学习和思考。常有人说，你们的架构过时了？但医院用的是成熟的技术，没有什么过时的技术，只要能与时俱进的满足医院管理和医疗需求，何有过时之说？近半年陆续考察了TOP10的医院信息系统厂商产品，发现各有千秋，各种架构、技术，眼花缭乱。我现在的HIS是换还是继续前行？时常是自己经常深夜思考的问题。
不想很宏伟的结尾，算是留个思考题，供有HIS情怀的HITers思考吧。
（全文完）
作者简介
衡反修，北京大学肿瘤医院信息部主任，医院信息化相关开发、管理和规划、项目管理26年，2004年开始从事临床数据利用和研究工作。同时在国内十多个学术团体兼职，包括CHIMA副主任委员；中国研究型医院学会医院信息化分会副会长，医疗和临床科研大数据专委会主任委员；北京卫生信息技术协会副会长等。承担过国家级、市级、学会多项信息化课题研究，主编《医疗机构医疗大数据平台建设指南》、参编医学生十三五规培教材《智能医学》等书籍、发表文章30余篇。
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