首 页衡反修：三十年 HIS 风云——医疗信息化的坚守与创新（中）
甲方
2000年9月4日，拿着钥匙打开了医院给我的住房。此时此刻，我知道，角色需要转变了。医院给了住房，同时给了更多责任，重新组建医院信息部门，带领医院信息化建设。这一年，我30岁，话说是三十而立，有各种生活压力的思想准备，但这一年有太多重大的变化了。创业、换工作、住房装修、履新爸爸这些不谈，最大的变化是乙方到甲方的角色改变。尽管自己在努力适应，但技术思维到管理团队的转变还是有很大挑战的。当年七月份挂号系统上线，当时市面上很多HIS为了应付大流量的人流，采取挂号和收费松耦合的方式，也就是说挂号是挂号，收费是收费，没有挂号也可以收费，有了挂号，但到了收费可以跟挂号记录不强关联。而IBM是强关联的，加上收费系统对于各种公费医疗费别的处理，支付方式的多样性（支票、汇票、现金、刷卡）和退费方式的复杂性（比如退支补现等），使这个原生家庭中国台湾的IBM HIS需要调整的环节较多。IBM原来设计的很多先进的理念和系统，在当时显得非常不适应也不适用。比如账户方式，住院账户和门诊账户一体化，基于门诊预交金的先诊疗后付费的模式，门诊药房自动处方打印和发药模式，全部退回到现实，为了模式的兼容性，修改程序颇费周折，所以直到2001年才正式上线。
和在乙方相比，改变最大的是视野，比如在乙方你的眼睛里只是项目，只是HIS，只是代码，但甲方不一样，需要跟院领导沟通汇报，需要和各个处室沟通协调，需要跟科室工程师进行工作安排，还要做思想工作。在待遇有限的前提下，哄着大家能够一起加班工作。
从陌生到熟悉，除了HIS，更多的需要解决各方需求，无论医保的还是公费医疗，无论是修电脑还是改bug，还是帮着维护物价数据。哎，当时是，只要粘上电脑边，都喊“衡工”解决。当然，在院领导的支持下，也做了几个大事情。2001年检验系统从孤岛到和HIS系统联通，新建了全院级的PACS系统，以及病理图文报告系统，这些在当时的信息化环境中也是颇为先进的。
医院信息化的硬件条件也从艰苦中逐渐获得改善。起初没有服务器机柜，更没有机房，HIS服务器就是一台IBM Netfinity 500台式服务器，放在了院办影像室，用普通电源，起初测试是白天开机，晚上关机。为了系统上线，勉强全天候运行，为了彻底解决供电和运行环境，在远程会诊室隔出了四平米的服务器空间。但小小的单台服务器，的确难以维持医院HIS的运行，2003年，医院花大力气换了HP DL580的双机Cluster集群服务器。
刚到肿瘤医院时，HIS电脑都是可以上网的，边工作边冲浪，喜迎北京申奥成功。当时最头疼的事儿是杀毒，一天到晚的杀杀杀，就是杀不干净。气得我打电话投诉杀毒软件公司，结果人家说病毒是用来防的，不擅长杀毒。看来这毒是自己家养的，舍不得杀。有一次冲击波病毒还是蠕虫病毒来着，全院好多业务终端中毒，甚至波及服务器。我也一不做二不休，把业务网段整体从192.168.XXX, 换到了194段，重新确定了主服务器的IP地址，一直用到现在。重新设置了全院的HIS电脑密码（登录名HIS，后面经常被临床打趣，为啥不是HER或者SHE呢？这就是我论坛名的来历啦，哈哈），并随后立项将内网网络物理隔离改造，主干网络升级到了千兆。为了省钱，信息部全体工程师学着做网络跳线，直到练得闭眼都能摸出1.橙白、2.橙、3.绿白、4.蓝、5.蓝白、6.绿、7.棕白、8.棕的百兆桌面水晶头线序。
这几年，有个变化，新任院领导（在我一次工作规划汇报后，信息部从院办独立出来，划归大院长直接管理）是从美国归来的学者，在信息化方面的理念很是超前，比如美国一些医院很少有自己的IT人员，因为全是外包等等。但国内的现实环境不太一样，不能说谁先进还是落后，医院还是需要靠信息公司和自己员工运维的。在如何运维和发展问题上，个人和领导管理理念存在了差异。适逢互联网大潮退却，通货紧缩，经济形势不如以往，我原来所在的HIS公司也岌岌可危，天上人间自身难保，撤资网络概念，人家不跟你玩儿了，等等等等（此处略去3000字）。某天，经过深思熟虑，我主动提交了辞呈，卸去主任职务。当时的理想就想清空脑子，能有个自己的时间追《天下粮仓》这部剧。
当真卸去包袱，做一名骨干工程师的时候，我发现责任并没少几分，工作并没轻多少。工作需要干，系统比原来还不能出问题，否则给了他人想像空间。
做一个能上能下的普通工程师，只做认真工作的衡工，发现也挺难（此处略去600字）。
这是职业生涯的第一个低谷期。
随后换了两位部门领导，所有的主题都是换HIS，但考察一圈，并没有特别理想的，甚至换到一半儿夭折（此处略去500字）。
2004年春，一位长者找到了我，也是我此生的贵人、导师、伯乐。他循循善诱，仔细倾听我的工作想法和思路，并书面给我提了五六个问题（比如科室划价好还是结算处统一划价好？如何对新HIS选型？如何建设团队等等），让我想想回复他。这种尊重是久违的，我感到不吐不快，一夜间我书面分析和回答了长者的问题，也谈了自己对未来工作的想法（记得有5000字的篇幅）。
很多想法是可行的，是合理的，是客观的。“此人可用”，长者对我如此评价，让我倍感欣慰和鼓舞。他就是刚被院长聘为信息顾问的解放军总医院刚退休的任连仲主任。
图1 解放军总医院信息中心原主任 任连仲
在任老指导和协助下，我进行了医院信息化调研，并产出了医院第一个信息化规划，为医院未来发展指出了方向。
院领导在任老的影响下，逐步认同了我之前的管理理念和思路，并重新获得了肯定和重用，在辅助第四任主任更换HIS系统时发挥了重大作用，一同考察和选型HIS系统（确定选型是展华军惠HIS）并共同决策重大事宜。比如更换系统前夕，第四任主任和公司老总共同征求我的意见，如何换？什么策略？先换门诊系统还是先换住院系统？按理，为了平稳上线，一般先上住院，可以磨合字典表、物价表以及操作习惯，逐步消灭bug等，确保没问题后再替换门诊系统，减少对医疗秩序和业务的干扰，这是正常的逻辑。但，我思考片刻说，先换门诊系统。为什么？首先展华入局还存在竞争关系（背景略去150字），立足是当务之急。而住院系统涉及模块多、人员多、事务多，尽管可能比较稳定，但周期长，恐夜长梦多，稍有差池，可能前功尽弃。所以建议从门诊系统突破，并减少不必要的环节，去除医保系统对接，去除药房药库，只上挂号、收费（当时还没有门诊医生工作站）和医技科室划价三个模块，抓住主要矛盾，直接上线并稳固。门诊系统上去一般就下不来了，可以稳步立足。但前提是基础字典梳理和迁移，以及重要环节的程序客户化内容确保落实。这两个我都非常清楚，简化需求采集，只做和现在系统的替换。一切简化，确保上线。
果不其然，2004年11月底公司实施工程师入驻（都是经过选择的优秀员工和新骨干，后来被我们留在了医院，并成为医院未来发展的主力——这些都是后话），经过通力合作，数据准备和程序客户化、测试，终于在次年春节后正式上线，上线当天收费仅仅差几百元对不上账（后来经核查非系统问题）。解决问题后，获得了医院院领导和中层的肯定。
换系统成功了，但也失落了，看着IBM HIS一点点下线，在夜静的时候，难免也有失落感。毕竟是自己亲自开发和维护，见证了日出日落。
图2 日落
下海
2005年中，听着“每一人都一个梦想”歌曲，没有等到住院系统切换，我接到了一个老朋友的橄榄枝。
35岁，难道做一辈子修电脑编代码的工程师吗？还要拼搏一次吗？我内心还有创业的涌动。
老友，亦是老同学，毕业即创业，到2005年，已经做到了业内第三的家居公司，“图腾宝佳是橱柜吗？”一个孩童的声音在1039北京交通台热点时间播放多次，是耳熟能详的品牌。
图3 家居公司店面
尽管不在一个行业，但IT是通的，企业也需要管理系统，包括办公系统、财务系统……。我想，我有用武之地，曾经犹豫，但考察后，还是习惯性的写了一个企业信息化发展规划，得到了老友的肯定，也确定了决定拉我入伙的决心，股份、职务都好说。
树挪死，人挪活。换个赛道也未尝不可。
工作环境、接触的人员素质、范围尽管不一样，不适应，但既然决定了，就好好筹划吧。一年半时间，带出了信息团队、电子商务团队、入驻Alibaba开拓国际市场、视察圆方软件（后来成为尚品宅配），上线HRP、OA、销售、设计系统、生产系统，转变物料无序无章的现状。
图4 北京大兴采育工厂接待国外家居同行
好像和原来的生活是两个世界。白天在公司奔忙，夜里常常梦里还在医院给临床解决问题，偶有医院同事联系我，就引起我无限的回忆，时有念头想回归医院，重新去编码HIS。在一个家居企业努力增加订单，有什么价值？而为患者和医护服务，是不是才是毋庸置疑的正确呢？这种情愫伴随着、困扰着。
2007年，企业获得了大兴区信息化示范企业的称号，貌似都上了轨道，火车司机的我可以无愧的离开了。
决定了，就是“绝定”了。
（未完待续）
作者简介
衡反修，北京大学肿瘤医院信息部主任，医院信息化相关开发、管理和规划、项目管理26年，2004年开始从事临床数据利用和研究工作。同时在国内十多个学术团体兼职，包括CHIMA副主任委员；中国研究型医院学会医院信息化分会副会长，医疗和临床科研大数据专委会主任委员；北京卫生信息技术协会副会长等。承担过国家级、市级、学会多项信息化课题研究，主编《医疗机构医疗大数据平台建设指南》、参编医学生十三五规培教材《智能医学》等书籍、发表文章30余篇。
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