王才有：信息化如何赋能医院高质量发展

　　2021年，国务院办公厅印发了《关于推动公立医院高质量发展的意见》，对公立医院使命定位和发展变革提出了新的要求。那么为什么目前要提出医院高质量发展?怎样通过管理创新实现医院高质量发展?这些管理创新对医院信息化建设提出了哪些新的任务要求?以及我们如何通过技术创新方可赋能医院高质量发展呢?带着以上四个方面的思考，中国医院协会信息专业委员会王才有主任委员，在CHIMA 2022大会上做了主题为《信息化赋能医院高质量发展的任务与挑战》学术报告。

　　以下根据王才有主委大会发言整理。

　　一 为什么当前要强调医院高质量发展

　　1.高质量发展是时代的必然选择

　　2009年，我国启动深化医药卫生体制改革。十几年的改革发展，成效显著，举世瞩目。我国快速建立了基本医疗保障制度，居民医疗服务利用需求迅速释放。为了满足居民医疗服务利用的要求，医疗服务资源提供必须快速发展，可以看出，过去十几年是我国医院规模扩张最快的十年。医院通过规模扩张，满足患者就医需求是好事。但是从长期发展上看，仅仅依靠扩大规划的发展方式，也带来新的发展制约和挑战。

　　从改革成效上看，我国基本医疗服务体系的建立对于居民健康水平提高发挥出重要的作用，近年来我国居民期望寿命每五年增长了一岁，这是一件好事。但是，随着居民期望寿命的提升，意味着慢性病和复杂性疾病的患者的比例就会增加，必然导致治疗难度和费用的快速增长。特别是，随着生活条件的改善，人民对美好健康生活的期盼在不断提高，也需要社会提供更高质量的医疗服务。为此，医院必须向高质量发展转变，医院发展一方面要引导新趋势，另一方面要注重提升新效能，用社会所负担起的投入，更好的满足发展提出的要求。

　　2.业财融合是创新发展的必要手段

　　“业财融合”是国家对公立医院高质量发展的指引。近年国家卫生健康委在《关于在全国范围内持续开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》中提出，要着力推动“以业财融合为重点的运营管理建设，助力提高医疗服务质量、提升资源配置效率效益”。从政策文件中可以看出，“业财融合”是医院运营管理的创新，是通过管理创新，实现对医院人、财、物、技术等核心资源的科学配置和精细管理，从而实现这些资源的有效使用，引领医疗业务发展的趋势，同时提升医院运行的新效能。

　　那么医院实现“业财融合”的管理创新，对信息化建设又提出了哪些要求呢?业财融合的本质是医院业务信息与医院经济信息的融合，它可比喻为一个硬币不可分割的两个方面。那么对于医院最常用的医嘱信息系统而言，从医疗业务角度看，医嘱是一系列医疗活动安排，信息系统收集处理的是有关医疗活动的业务信息;与此同时，从医院经济或运营的角度看，医嘱又是一系列“人财物技”的消耗信息的收集与处理工作，这种管理创新，对我们以往医院信息系统的建设思路提出了新的挑战，信息化也需要高质量发展。

　　二 信息化高质量发展面临的问题和挑战

　　过去医院信息系统开发是基于用户需求，需求是分散的，信息系统建设也是分散的，系统之间的关系通过接口实现交互。面对类似业财融合的应用开发，数据治理和资源利用等方面也暴露出问题。

　　1.应用开发存在问题

　　随着医疗业务的细分，特别是运营管理的各种新要求，必然导致系统功能需求越来也多。如果我们沿用过去分而治之的方法，必然带来两个方面的严重问题。一是，必然进一步增加医生数据录入负担，系统越多，医生面对屏幕的时间就越长，这不仅仅是让患者感到被冷漠，从而影响医患关系;二是各种系统与医生过多的信息交互，也会导致医生没有精力进行深度的分析和思考，反而形成新的医疗风险隐患。

　　2.数据治理存在困境

　　目前的医院信息系统多是业财分治。为了获取患者全景信息视图，我们对患者信息系统集成，形成CDR存储库。为了满足医院经济管理的要求，我们要对医院经济财务数据进行集成，形成了ODR存储库。但是，这对于业财融合创新应用而言，是难以满足其要求的。例如，对于医院绩效系统而言，系统既需要获取相关经济数据，同时也要获取相关业务数据。为此我们需要建立新的数据治理体系，保障数据采集、加工处理和分析利用的一体化要求。

　　3.资源利用不充分

　　这里的资源是指医院的应用软件资源、数据资源和IT基础技术资源。对于信息技术资源方面，大家通过对虚拟化、云计算技术的理解，使得医院的IT资源高效利用方面不断地得到改进。

　　但是在医院应用软件功能资源的复用和共享方面，在数据资源的集成与共享方面，我们缺乏这个方面的能力。很多人都在讲，数据中台，应用中台，敏捷式开发，PBC部署等等概念，但是，在具体部署实施上，我们却很少看到取得的效果。

　　为什么上面三个方面存在问题和障碍呢?医院自身方面是否存在问题呢?

　　三 问题存在的的底层原因分析

　　当前，医院信息化发展进入快车道，信息化已经融入医院发展各领域全过程，因此对传统的领导意识、团队建设和全员数字素养提升方面提出了新的要求。如果这几个方面不注重改进和提升，必将成为医院信息化高质量发展的底层制约。

　　1.战略认识需要转变

　　过去我们业已习惯的认知和理念，在数字化变革时代是否仍然合理和有效呢?我们应该如何正确认识“一把手工程”呢?如何认识“顶层设计”问题呢?如何开展“统一建设”工作呢?可以说，数字化变革，需要我们重新审视和思考这方面的认知。

　　习近平总书记 “一张蓝图绘到底”的理念，给我们以深刻的启示。这短短7个字，蕴含着我们处理复杂事物问题应有的创新理念。过去我们大家重视解决方案，而解决方案的本质是静态的蓝图设计，当面对复杂多变的情况下，怎么办?一张蓝图绘到底的思路究竟是什么?其含义是要培育战略性思维。当前数字化快速发展，越来越多的企业重视开始重视数字战略研究工作。根据IDC的一项企业调查显示：2020年只有27%的企业有数字化战略，而到了2022年则有50%的企业制定了数字化战略。

　　2.技术团队能力提升

　　信息技术日益复杂，需要我们多样化的专业组织。如同医院面对复杂疾病的患者，需要MDT团队，当前的信息化也是如此。医院需要数据服务和数据治理体系技术人员，需要网络安全人员，需要数字化创新人员。过去，我们渴望获取复合型人才，渴望既懂业务又懂信息的人才，但是发展使这种期望变得越来越渺茫。当前我们唯一的选择，不应是奢望复合型人才，能做的是人才复合，建立相应技术团队组织，解决复杂信息化建设问题。

　　3.个人技术素养与能力的提升

　　医院数字化发展，需要越来越多的具有专业素养和能力的人员。在技术架构方面，需要对云计算技术的理解，如何建立资源池，如何提供分布的资源服务，提高IT资源效益和价值。在数据架构方面，我们需要专业人员解决对数据的抽象理解，构建数据要素之间的逻辑关系和模型。在业务架构方面，我们需要业务架构师，对业务组件的抽象，以及对业务组件的关系分析，以便通过对业务组件的重构，建立新的价值网络。

　　四 破解之路在于创新

　　破解之路，在于对上面制约发展的根本原因的破解和改建，包括用新的发展理念指导我们的工作，培育医院领导层面的战略意识，提升全体人员的数字素养，构建要素齐全的技术团队。

　　1.坚持发展的理念

　　发展是硬道理，但是发展都离不开理念的创新和认知的提高。数字时代，有数字化时代特点，有数字化的发展模式，需要我们用新的理念去认识它。数字化已经在改变着我们的生产和生活方式。就像出行的导航地图，过去是厂商自己去实际道路上测量。现在转变了发展的理念，采用新的发展模式。用户使用导航软件时，实时地将自己的行程数据提供给导航平台厂商，平台厂商利用这些数据，动态地优化导航数据模型，更好地提升实体经济价值。这得益于数字时代的发展理念创新。

　　2.提升战略意识

　　战略是处理复杂任务的手段。我们要向医生学习，培育战略思维习惯。医生面对患有复杂疾病的患者，不会是马上提出解决方案，而是根据患者症状提出若干可能性设想，然后通过检查和检验，进行验证和排除后，再进行治疗方案设计。医生前期所做的工作就是战略定位和战略选择。为此，我们要注重培育战略意识，制定数字化发展战略，不断地对战略规划的实施进行测量评估和调整，才能更好地持续改进，实现创新发展的目的。

　　3.培育数字素养

　　习近平总书记在中共中央政治局第三十四次集体学习时强调，各级领导干部要提高数字经济思维能力和专业素养，增强发展数字经济本领，强化安全意识，推动数字经济更好服务和融入新发展格局。数字化为高质量发展提出构建新格局。医院信息化发展下一步是数字化转型，首先，领导的数字化素养要提升，因为如果没有专注和积极的CEO承诺，几乎没有成功的机会。数字化转型是一种业务模式的重塑，需要整个组织的不同职能部门以新的方式协同工作。

　　4.打造信息团队

　　随着软件开放工具和厂商能力提升，医院数字化转型支撑能力将逐步提升。医院信息部门的任务，一方面要推进医院数字化转型，使信息中心从曾经的支撑部门转变为价值创造中心;另一方面，要应对好自己医院的需求，提升数据治理能力，科学配置软件，适应业务转型的要求。

　　目前，医院数字化转型滞后于其他行业，未来必然会快速启动。数字化转型没有终极目标的发展，是一种基于学习和适应的永久状态。数字化转型艰难，必须有CEO的守护，更需要CIO的自强。我们现在进入了一个没有教科书的时代，CIO自我进化是唯一的选择。CHIMA为大家打造一个学习成长的空间，助力大家都成为胜任数字化时代的CIO。