郭扬帆：HIS系统上线宝典｜项目周报，问题清单

　　HIS项目十分庞杂，需要协调的部门、公司很多，水平再高的项目经理也很难面面俱到，事事清晰。采用项目周报的方法，可以很好地管理项目。周报是项目整体计划按每周的工作任务来制定，主要分成两个部分，上周工作汇报与本周工作计划。

　　我院在HIS项目启动之后，即开始做项目周报，两年工期总计做了100余份项目周报，对HIS项目的实施起到了很好的管控效果。周报的计算是从每周一至周日，HIS项目初期和上线后较长一段时间，HIS公司和信息科基本没有周末，每天经常加班到晚上10点钟。每周一上午11点，是固定项目汇报的例会，主管信息副院长会参加，主要的依据就是项目周报，周报有一栏需求统计，主要汇总HIS各子系统和接口的需求数量，累计完成并测试通过的数量，已完成待测试的需求数量。上周工作汇报，分成每个细项工作任务包，主要对应上上周的计划，记录完成情况。未完成的要说明原因及已完成的百分比，若原因合理，则纳入下周计划继续执行，若不合理，则需要重新对这个工作任务包进行分配。如下图所示。

　　本周工作计划，既是上周工作的延续，也是新任务的分配，只取一周可以完成的工作量，有些工作内容若需要超出一周完成的，则我们会将任务包再细分，以保证可以量化成一周的工作量或者标注为几周的工作计算百分比。每个工作包会具体分配到负责人，信息科和HIS公司的工程师各一人。我改变了常规由HIS公司汇报的做法，由信息科负责该项工作的员工进行汇报，这样做的好处很明显，既增强了信息科员工参与本项目的责任，也让他们在项目中得到锻炼。现在很多医院信息科的员工，都把自己做成甲方大爷，什么事都指派给乙方去做，把自己当成监工，这样既学不到东西，也养成了颐指气使的坏毛病，公司撤场后还两眼摸黑不能接手。

　　在每周项目汇报时，我不拿公司的工程师是问，做得不好都是信息科员工自己的问题，与他们每月的绩效工资直接挂勾，这也是我前面章节所讲的，信息科的员工要把自己当成乙方，把乙方当成甲方来帮助为你完成工作任务，把临床科室使用人员当成甲方，来主动进行沟通协调。角色互换会让HIS项目推动更加顺畅。

　　HIS项目整体实施计划，会分成月度计划，项目周报就是对月度计划进行再分工按周汇报，原则上我不会太苛求每周完成度，某项工作初期进度较慢可以理解，但一定要在后面赶上，保证在月底完成，这样才不会被扣掉绩效系数，下一章会专门讲绩效核算方法，在此不再赘述。

　　每周一下午，我与HIS公司的项目经理都会核对项目周报的内容，一式两份，然后签字确认存档。

　　项目周报一般记录的是每项工作任务的完成情况，但有些问题比较复杂，也需要专项记录，以便于跟踪处理。所以在HIS项目实施过程中，还要有一份问题清单或台账。

　　问题清单，需要详细描述问题的原由、问题提出人或汇报干系人、存在的难点、解决的途径和方法，拟达到的目的、可利用的资源、及由谁来负责跟进。清单上的问题一般是院内行政管理和重大业务流程变更方面，外部如医保局或其他接口公司的协调居多。信息科工程师的个人能力已不能解决，需要信息科主任或副主任出面才能解决的，有些还要上升到主管副院长和院长办公会或院党委会才能解决的事项。有些问题是技术层面的，每家HIS公司总有一些地方设计不合理，但又影响到底层架构的改变才能实现。也有一些问题是临床反映较为强烈的需求，需要单列出来跟踪处理，也有一些是问题不太重要但是由重要人物提出来的，需要单列出来跟踪处理，并且要及时向重要人物汇报进度。

　　信息科主任和HIS公司项目经理，都要学会利用项目周报和问题清单，这两个工具。项目周报可以让HIS项目牢牢掌握在手中，任何领导来过问项目情况，你都十分清晰，这样才能让领导对你的管理能力认同，增强信任感，获得更大的项目自主权。问题清单可以让你抓住主要矛盾和关键人物关心的关键问题，从而体现自己的专业能力，树立自己的专家权威，更有利于决断HIS项目实施过程中复杂的利益冲突。

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　　作者简介

　　郭扬帆，软件工程硕士，高级工程师，南方医科大学顺德医院信息科主任。广东省首席信息官协会医疗分会副会长，广东省卫生经济学会信息分会副会长，广东省医疗信息安全专业委员会副主委，顺德医学会医学信息学分会主委等。主编著作二部《医疗卫生信息化项目管理实务》、《医院网络安全建设指引》，担任多部著作编委。1997年从事医院信息化工作，先后经历过多次甲方、乙方角色换位，积累了丰富的项目管理经验。