黄昊：聊聊HIT驻场工程师的管理与培养

今天在这里是想和大家一起聊聊HIT驻场工程师的管理与培养。

驻场工程师是一个很特殊的群体，说他们特殊，是因为他们属于企业人员，被派驻在医院，为医院提供信息技术服务。他们从劳动关系上，是乙方员工；从工作性质上，接受甲方任务指派，补充甲方人手和能力上的不足。按理说他们应该接受甲乙双方的共同管理，实际上很多时候，两边都没有管到，这群人游离在中间这段共同地带，成为维系甲乙双方合作的纽带。

为什么关注这样的一个群体呢？原因就在于，我越来越真切地感受到，驻场工程师的水平和能力是影响一家医院信息化服务能力的重要因素，并关系到医院信息系统作用的发挥。有人说，你是不是言重了呀，信息系统应用效果好不好，不是靠技术架构、靠医院管理流程吗？驻场工程师，最多是执行层面的一个环节，有这么夸张吗？那我们就先从三个案例说起。

一家自认颇具技术实力的厂家中标了一家医院的PACS系统。在此之前，这家公司并没有太多的PACS经验积累，客户数量有限，当年产品做出来后，有了一些早期客户，就想靠低价策略来扩张自己的商业版图，于是签下来这单生意。谁曾想项目实施的非常艰难，医院提出了很多个性化改造需求，开发成本大大超出了厂家预期。

系统好不容易上线，运行后也是存在诸多需要调整和修改的地方，起初公司方也不想就此砸了自己的牌子，配备了得力干将来现场支持，解决各种此起彼伏的问题。怎奈，成本实在是居高不下，而且这得力干将也不愿意长期出差在外，于是乎三个月后，新人上场，采取本地化服务，公司运营成本虽然下来了，服务质量也呈现了断崖式下降。由于服务不尽人意，更让医院加剧了对产品的不满意，很快曲终人散，大家一拍两散。

一家三线城市的医院，这几年医疗业务在医院党委的带领下，发展的非常好，顺利拿到了三甲医院的牌子，成为了当地的医疗龙头。为了配合医疗业务的发展，考虑到原来的信息系统对三甲医院的业务支撑不够好，医院将其更换成了国内某大牌厂家的全套产品。考虑到医院本身技术力量不足，为保证服务质量，同时，医院还在合同中提出了8名驻场工程师的要求。

从功能上，该医院实施的系统还是非常全面的，对标电子病历和互联互通的标准，都能达到电子病历五级和互联互通四级的要求。应该说，在同级医院看，其信息化建设水平还是很不错的。又是国内大牌厂商的产品，又有一定数量的驻场工程师提供服务。按理说医院应该很满意呀，但是系统上线后，院领导却非常苦恼，花了不菲的经费却没有产生期望的效果。个性化需求在驻场工程师这里很难得到响应，虽然工程师们都具有软件开发的能力，但是由于大厂对代码管控非常严格，基本上需求都要提交本部研发中心才能解决，一来二往，几个月就过去了。医院领导层对此次信息系统的评价就是，信息化严重影响了医院发展，信息系统严重制约了医疗业务的发展。痛定思痛，医院于是决定换系统。

某医院信息科新科长上任后，就遭遇了下马威，而这个下马威竟然是驻场工程师设下的。该医院一直以来依仗软件厂家的驻场工程师完成各种运维和软件开发工作。2019年，医院职能科室主任大轮岗，原来教务科长来到了信息科履新。

新科长自知自身信息化知识不足，加上年龄不大，背景不深，上任后对驻场工程师采取了怀柔政策，茶点、聚餐那是常事。可是一段时间下来，她发现并没有得到这群直男的认可，反而让工程师们越发轻视了科长的存在。这也使得医院正常的信息技术服务工作受到了很大影响，双方合作的磕磕绊绊。终于科长怒了，一纸公函投诉到了厂家。

以上三个案例在我们的职业生涯中大家或许都曾经遇到过，驻场工程师作为与医院接触最多的乙方人员，他们的职业素养、工作能力都代表着公司的形象，但是在很多公司，这个岗位又属于较为低级的岗位，难以受到重视。因此该岗位吸引力不足，经常被公司用来充当培训新人使用。加之驻场工程师派出到医院后，独自在外工作，公司的管理往往也跟不上。对医院来说，驻场工程师属于乙方人员，医院的规章制度也鞭长莫及，只要把事情做了，很多时候也疏于对其进行管理。

久而久之，一些驻场工程师就成了鞋子里的沙砾，横亘在甲乙双方。脚不舒服，鞋子的使用寿命也打折扣。有的人甚至会利用这种甲乙双方的管理盲区干出出格的事情，某公司的驻场工程师就利用职务之便，从事倒卖医疗数据的勾当，最终东窗事发，锒铛入狱。

通过以上案例大家就明白我为什么把关注点放在这个群体了吧。

只有管理和培训好驻场工程师，才能让医院信息系统良性运转。

为此，我也与业内一些朋友进行了探讨，提出以下建议，希望对大家能有所帮助。

建议一：甲乙双方共同对驻场工程师进行管理，齐抓共管，共促其能力提升。

既然驻场工程师是为甲方提供信息技术服务的人员，理应遵守甲方的管理规定，这种遵守从形式上也提醒工程师，服务对象是客户。这不仅包括甲方的行政管理制度，还包括业务管理制度。同样，作为甲方人员就算你是傻白甜，也应该肩负起守门人的角色，至少你得把门钥匙管好呀，不能连监管的职责都放弃了，这样的放纵，只能助长不良习气的产生。

我知道北医三院对驻场工程师的管理就非常规范，基本上等同于科室内部员工管理。久而久之，更是用科室文化去吸引和影响公司驻场工程师。

甲方对驻场工程师的管理，还应该体现在其绩效的发放上。如果甲方对工程师的评价将影响他们绩效收入，这样驻场工程师怎么还会不把甲方的需求放在心上？怎么可能还如此傲娇的把和颜悦色的温柔当作软弱可欺？

建议二：公司应该构建良好的培训体系和晋升机制，使得驻场工程师能够得到良性有序提升。

相信所有甲方向乙方提出派驻场工程师的要求，都是从获得解决问题的需求出发的，而不仅仅是要求一个人出现在医院。乙方更应该清楚，仅提供一个不能做事情的人给医院，不但不能降低你的成本，而是会严重损害公司声誉，甚至为公司带来无妄之灾。

对于工程师的培养，好公司会制定一系列的提升计划和考评机制，从动手能力到沟通能力，从解决问题到发现商机的眼光。很多驻场工程师经过努力，在客户这里也逐渐成长成为了能够独挡一面的高手，有些还被客户招聘成为了自己的一员。更有优秀者，成为了信息科长或者公司高管。

所以在这里也给各位驻场工程师送上一碗鸡汤，你们是乙方中与甲方最接近的存在，拥有最早发现商机的机会。当然，这一切都需要你们有过硬的本领。

建议三：加强对驻场工程师的法治教育。

曾经我和几个工程师闲聊时，发现他们的法律意识比较淡薄。甚至认为医疗数据可以买卖，只不过他们是比较讲规矩的，没有这么干。

驻场工程师由于岗位的原因，能够很方便地获取甲方的数据资源，这些数据在如今这个时代具有极高的价值，也自然会被很多人所觊觎。除了甲方加强管理和技术防范外，乙方应加强对驻场工程师的法治教育。尤其是近年来网络安全法、数据安全法、刑法等等法律的修订和实施，盗窃和非法利用数据都是犯罪，会被追究刑事责任。切莫因一时贪念，毁了终身。

建议四：用情感关怀来稳定工程师队伍。

驻场工程师因为工作性质的关系，远离公司团队，派驻在甲方工作，这就使得他们不容易产生对公司的认同感，因此也就可能会影响到其忠诚度。因此，公司应该定期采取轮训、团建等线下活动，加强必要的面对面交流。

有公司针对这种情况，除了发放必要的补贴外，也会给工程师们额外设立出差假，方便他们有时间照顾家人，这些关怀就能起到很好的温暖作用，保证了团队的稳定。

建议五：公司做好软件架构设计，有效解决系统稳定性和个性化需求的矛盾。

有朋友给我说，我们公司就没有啥驻场服务，因为我的产品第一非常稳定，第二产品标准化程度非常高，不需要驻场工程师。这想想也对呀，你见过微软或者安卓的驻场工程师吗？反正我没有见过。

个人认为近年来流行的微服务、容器技术，到中台架构一定程度上也是为了解决提升客户自身运维能力，起到弱化驻场工程师作用的效果。因此一个优秀的架构设计，加上健壮、灵活的产品，会减少驻场工程师的开销。当然，乙方能够探索出一种既培养出能干的驻场工程师，又能稳固市场份额的模式，就能让产品迅速扩张开来。当年军字一号能够迅速推广到全军各医院，靠的就是培养了大量的医院自己的工程师。

建议六：信息科必须提升自身能力，自身强才能带动驻场工程师提供更好的服务。

很多时候，当信息科作为甲方，抱怨驻场工程师时，也更应该思考自身的问题。人都是有惰性的，如果甲方本身对驻场工程师没有提出很具体的要求，任由其自由行事，就会产生很多的次生问题。到时候，甲方再说驻场工程师不听话，就为时已晚了。

在技术上，甲方的工程师更应该与乙方的驻场工程师成为互帮互学的伙伴，共同提升技术水平。不能让驻场工程师认为：这帮甲方人员就是一群菜鸟，我们干什么他们都不知道；他们干什么都必须要我们驻场工程师才能实现。这种情况一旦形成，甲方想要管理好驻场工程师就非常困难了。

以上建议也只是我总结的一些业界的做法，如果你有更好的建议和做法，欢迎评论区留言。