石锐：数字化转型支撑医院精细化运营管理

　　当前，精细化管理已成为医院发展的内在驱动力，这主要是基于提升质量安全、提高运营效率、有效控制成本和持续进行人才培养的需要，以更好地应对绩效考核、常态化监管、支付模式和服务模式变革带来的新挑战。

　　“信息化建设、数字化转型是支撑公立医院高质量发展的重要路径，信息化可以连接一家医院的人、财、物、空间、流程等所有要素，是实现生产要素协同联动的重要途径。”四川大学华西医院(以下简称“华西医院”)信息中心主任石锐介绍，信息化建设将关键客户、关键业务、核心要素数字化，为医院提供应对相应的变革挑战、贯彻组织管理意图、优化内部运营、提升价值输出的重要支撑。

　　在石锐看来，信息化如同机体内的神经系统，这是一家医院精细化管理的核心。他认为：“只有做好信息化，医院才能轻装上阵，反应敏捷，动力十足，才有可能达成使命愿景和文化内核，实现战略规划，更好地组织运营和服务输出。”

探索精细化管理路径

　　在实践中，华西医院结合自身情况和需求，借助信息化手段，积极探索数字化转型支撑医院精细化管理的建设路径。对核心要素、关键节点、关键流程进行数字化转型，构建人、财、物、时间、空间、流程、数据等关键要素进行精细化管理。建设医院大人事系统，构建资源统一调度平台，推进诊疗全流程信息服务体系，探索创新诊疗服务模式，打破时间与空间的限制，将多学科、全生命周期诊疗应用于临床，引入AI、物联网、5G、机器人等新技术提高诊疗质量、合规与效率。

　　在信息基础设施方面，医院建设了算力集群和存储集群，推动数据全生命周期管理机制落地，探索试行算力存储资源成本核算，建立统一的信息化装备、项目、资产全生命周期管理平台，加强信息网络“零信任”应用，优化重构医院网络架构。“我们采取了三位一体的数据中心架构，以支撑临床信息系统为主，保障业务的稳定、高连续性和高可用性。”石锐强调，医院建设了院本部、新川和万国三个数据中心，构建了高性能的计算集群。

　　医院精细化管理对数据治理提出了新诉求，主要包括全面的信息感知、实时的数据汇聚、系统的指标覆盖、丰富的分析维度和快速的需求响应。为加强数据治理，医院推动专病医联体建设，健全医疗模式，由协同、协助转向“赋能”，优化了医疗业务协同平台，实现扩增服务范围、丰富服务内涵。

　　为了加强数据的应用，华西医院计划打造智慧管理平台，该平台可通过指标、报表、可视化界面呈现重点关注的运行指标，为职能部门以及临床部门采取适宜的管理手段，并可对异常指标层层回溯，分解为细粒度的明细，找到问题根源。对此，石锐强调：“规则管理是一家医院管理智慧的沉淀，是通过规则体系来开展的。依据数据进行决策，才能将智慧运营决策真正落到实处。”

全面实现精细化管理

　　华西医院以人和事为中心，建设大人事系统统一了组织架构、人事管理、资源调配等内容，聚焦多院区集团化高质量发展，对职能部门人数、人事单位人数、临床部门人数和人员类别人数进行了梳理，摸清了在院人员底数。华西大人事系统实现了从聚合到整合：聚合个人医教研管数据，提供聚合查询;聚合医教研管各类系统，提供一站式登录;跨部门跨系统整合业务，提供一站式服务;对接零信任，提供院外安全访问内网业务，实现了大人事多院区人员分布、流动的可视化。

　　在业财融合、精细化财务管理方面，医院建设了统一账本，全覆盖所有线上入口(包括公众号、小程序、手机APP等)，以及线下渠道(包括自助设备、银联POS机、银行柜台等)支付的各类入口和渠道，并获取业务订单数据和银行账户资金数据进行自动匹配，形成一个统一记账、对账、核算的系统。统一账本可进行资金信息的集中对账和全渠道对账，保证资金数据的真实，整合数据至“一本账”，实现业财融合。

　　物资精细化管理方面，医院构建了基于UDI的医院耗材精细化管理系统。在高值耗材管理方面，实现了“0”库存管理，可扫码计费，借助信息化追溯使用全过程明细。在低值耗材方面，实现了最小外包装管理，通过UDI扫码，采取“超市化”计费模式，保障进销存准确性。

　　优质患者服务方面，华西医院不断进行探索，将新兴技术应用于临床，通过人工智能语音交互技术，实时、快捷、高效地采集诊前评估、慢病随访、满意度调查等信息，赋能于临床，并通过智能穿戴技术，连续、快捷地采集多维度、多形态、多参数的数据，为临床诊断提供更全面的信息支撑。

　　谈及未来数字化转型建设工作思路时，石锐强调，医院将进一步优化数据生产链路，切实提高数据质量;探索构建高质量多模态医疗行业数据集;全面推进医学人工智能创新应用;对标高等级应用标准，稳步推进核心系统升级;升级信息网络基础设施，实现高可靠、高可用。

　　“信息化建设永远在路上，精细化管理的要求也将不断深入提高，为医院高质量发展持续提供信息技术支撑。”他总结道。