吴庆斌：HIS人生——知与行的循环

行之始：与计算机的不解之缘

　　1995年，父亲花了6000多元买了台486计算机给我，我还记得用的是主频80Hz的CPU、420M的硬盘、5寸和3寸的软驱，这台计算机陪伴了我3年的高中生活。用BASIC语言写了很多无聊的东西，为了拷贝《仙剑奇侠传》用ARJ压缩软件分卷拷贝到了14张5寸盘里，用修改内存工具在游戏中识别并锁定生命值等，也尝试过用DBASE弄弄数据库……总之这台计算机为我埋下了兴趣的种子，直至大学，我毫不犹豫的选择了计算机专业。当别人还在学习C语言基本语法的时候，我早已经可以用VB写Windows程序。大学毕业时已经可以用ASP+COM+SQL SERVER写论坛(BBS)程序(模仿天极论坛)，并发布出去给大家用。当时还写了一个通用的新闻发布系统，实现了类似于之后的博客网站，送给我当时的女友(现在的家中领导)试用。

　　这个世界真的是有缘分存在，毕业前实习选择佛山，下车所在的汽车站地点居然离我现在居住的地方不到200米距离。到了读研期间，还带了两个师弟参加了微软创新大赛，利用Web服务实现多终端操作，写了个购物网站和WINCE客户端，拿了个三等奖；研二的时候利用晚上和周末时间到一家软件公司兼职写电信IDC机房WEB管理端；2003年，我已经可以使用微软.NET的技术体系开发MIS(管理信息系统)多客户端程序，而当时的硕士论文则是研究敏捷开发方法，将各种敏捷开发方法的书籍都读了个遍，也研读了《设计模式》和《重构》等经典著作，这些方法论直到现在依然对软件开发过程有指导作用，这也对我后续与HIS代码打交道提供了坚实的基础。

知之源：初遇HIS

　　机缘巧合，经过研究生同学的亲戚推荐，我到了暨南大学附属第一医院应聘信息科工程师。当时和我聊的是信息科闭思成科长，曾经的老领导现在已经是医院的党委书记(今年由于年龄原因退居二线，他是广东医疗信息界的传奇之一，从信息科科长到党委书记在全国也是屈指可数的)，从领导的介绍中得知医院正在选型HIS，在引进新技术和新公司的同时也需要引进专业人才。当时我已经拿到几个做软件开发的公司的OFFER，但经过和家人的商量，特别是父亲的再三劝说，我很快就决定加入医院信息科，从此开启HIS人生之路。

　　初来乍到，医院信息科下设计算机中心和统计室，了解到当时医院HIS也是由计算机中心王加辉主任带领着多位同事自主研发，采用CLIPER+FOXBASE技术，利用NOVELL网络实现客户端与服务器通讯，应用覆盖了挂号、门诊和住院收费、门诊和住院药房、病区护士站和药库，已经运行了将近十年。这让我这个在Windows和以太网络下编程的“程序猿”首次感受到无力感，但由于医院要更换新一代HIS，王主任也没有安排我维护现有HIS，而是让我先准备全院医务人员Windows和Office的操作培训，同时参与HIS选型的技术把关。在基础培训工作方面，从排课、讲义准备、讲课、考试各环节都由我来统筹安排，花费了将近3个月，将所有医生和护士都培训了一遍。这次培训最大的成果是很多未来的护长和科主任都成了我的学生，10年后，当我是信息科副科长的时候，需要护士长们配合工作时，她们都很支持我这个当年的“小老师”。

　　医院专门对HIS公司选型召开了专题会议，中途我被叫上去参会，印象最深刻的是我被安排坐在院长的正对面，两边都是职能部门的科长。当时的情形是院长问大家对选型有无意见，看到无人表态后，指着我问：“小吴，我知道你刚来，正好你是计算机专业的研究生，从技术角度说说你的看法”。在之前没有任何人和我打招呼，可以说我当时就是白纸一张，好在之前也看过几家公司的资料，所以我从各HIS的底层技术开始对比，最终表达采用.NET开发语言的会比PB和DELPHI更加有潜力和活力。我一说完，其他科长也逐一发表意见，大多数都倾向于我选那个.NET的HIS公司。如今，这个HIS已经使用了快20年，底层类库从.NET Framework1.1已经升级到了4.5，从两层结构改造成了基于WCF(Windows通讯开发平台，Windows Communication Foundation)的N层架构，具有顽强的生命力。直到现在，我依然认为当初的选择是正确的。

行之力：在修改HIS中成长

　　2005年，新HIS采购尘埃落定，中标的HIS是采用VB.NET作为核心开发语言，数据库采用的是Oracle 8.1。项目组进场，开始做需求调研，做客户化改造，然后准备门诊上线，由于那时公司还有研发支持，我还没有接触到代码，但为了配合上线，相关培训工作又要紧锣密鼓的开展，培训过后就需要实操考核，特别是门诊医生操作。为此我研究了HIS的表结构，写了一个自动改卷的程序，可以自动查询某个考试时间段的医生操作记录，按照考试的操作要求匹配相关的数据库表记录，使得实操考核能马上出成绩，还不用耗费人力去盯着医生操作，这一轮培训下来，使得我对HIS门诊部分的表结构了如指掌。

　　2006年元旦，门诊正式上线，上线后不可避免的出现了诸多问题，公司的研发人员也在积极的修正BUG和实现新的需求。但过了几个月后，由于公司在江苏有大医院要上线，很多研发都到那边支持，我们这边的支持力度锐减，但BUG和需求依然不断出现却又得不到及时响应，全院上下已经颇有微词。有一天，门诊收费处组长打电话到信息科反馈一个需求一个月还没实现，就是在费用录入时能否增加收费项目类别过滤的条件。我马上就判断这个需求实现不难，在界面加个下拉框，在输入助记符的事件中的查询语句加上项目类型的条件即可。但苦于没有接触过HIS代码，只能跑去问当时现场唯一的一个研发人员，问他代码库访问方法和相关文档，我想尝试修改那段代码，但他居然告诉我没有文档，都是靠跟踪代码去找，还需要到功能配置界面找到对应的WinForm名称，再到代码库修改对应的WinForm。于是我按照他的方法找到了门诊收费的WinForm，然后通过断点跟踪，定位到了需要修改的代码，按照之前思路，找到底层执行SQL的类，修改了查询的语句，提交代码、编译程序，手动拷贝一份到收费处的其中一个窗口使用，没问题后全院发升级包，结果反馈非常好。

　　于是，后续一发不可收拾，我逐步能修改其他模块的代码，只要不是太复杂的都很快能解决。同时，利用PowerDesigner反向生成了HIS代码的类图，开始研究整体架构，记得最复杂的地方在住院药房的发药模块，从护士站发药请领到中心药房的发药审核，上线住院模块前，中心药房提出的需求是要实现和现有系统一样的功能，要按他们指定的分类将请领单划分，而不是现在的每个病区一个，如果不改，就拒绝上线。公司的几个研发都觉得太难，而且容易出错，所以拒绝了这个“怀旧性”需求。但我们和药剂科沟通后也认为这个需求是合理的，是符合药房的工作模式，所以我又开始研究这部分代码，发现这部分代码涉及的类就有30多个，继承层次最多达到了4层，而且还把一个类反序列到了一个字段里。这里还是有赖于我在大学掌握了面向对象的分析、设计和编程的技能，在药房发药审核时再序列化还原成类进行操作，也就是要把护士站请领的发药单从一个要变成若干个，且数目不能错，不能重复请领，经过三天的拆分，反复的测试，终于满足了中心药房的需求，住院部分开始了第一个病区的试运行。

　　但是，这个病区一试运行就是九个月，无法再新开病区，因为一方面公司研发和实施人员支持不足，另一方面我方医务部不能下定决心强推。在这个节骨眼上，我母亲又传来坏消息，在家乡当地医院检查出子宫内膜癌，由于对医学知识的缺乏，以为母亲凶多吉少，所以当时心情非常低落，但同事安慰我说医院的妇科有大专家，治愈了非常多的这种病例。于是母亲就住进了妇科病房，那一刻我的心才彻底稳定下来，同时感觉这是个上线住院的机会，因为我要一直在病房照顾母亲，术前准备，术后照料，还要带着她去做各种检查，于是和闭科长以及项目组商量后，决定把妇科病房作为上线试点推进。经过一个月磨合后，顺利将所有病人切换到新系统上，而母亲手术也非常成功，回家休养了。随后，陆续花费了3个月时间将所有的病房都切换到新的系统。此时，时间已经到了2007年底了。

知行交织：从程序员到管理者的转变

　　2008年，医院中高层领导换届，信息科撤销，计算机中心改名为网络信息中心，归院长办公室主任(副处级)管。院办主任就是现在的广东省医院协会医院信息化专业委员会的陈玉兵主委，闭科长调任到党委办公室(副处级)做主任，当时陈主任刚从德国访学归来，对医院管理和信息化管理有着独特的见解，经过充分的调研，决定与HIS公司谈判，要求其开放所有源代码，并与信息中心交接。于是，医院HIS进入了自主维护的阶段，由信息中心三名研发外加2名外包研发工程师共同维护HIS代码。当年，我也升任信息中心副主任，配合信息中心王主任工作，主要负责软件研发和维护。

　　之前在不断修改HIS的过程中，我也意识到HIS的架构还是C/S两层架构，随着数据量增大，以及并发的增大，对数据库的压力越来越大，HIS逐渐出现卡顿现象，为此还专门将2台P570小型机增加CPU和内存。同时也发现外部程序的接口也只是采用HIS开视图的方式实现，安全性和可复用性差。由于在大学已经有开发WEB服务的基础，当时微软也推出了WCF整合了多种分布式通讯协议，之前也接触了SOA(面向服务的体系架构，Service-Oriented Architecture)的概念。于是我开始让研发人员主动学习WCF的相关知识，并尝试将门诊挂号、收费率先改造成SOA架构。没想到，这一方向又是正确的，不久之后，集成平台的兴起正是与之不谋而合。

　　经过相关改造工作，在2010年基本完成挂号和门诊收费相关的服务化改造，正好陈主任提出了在医院启动“健康服务新快线”的项目。这是一个由多个改善措施组成的攻坚项目，主要目标是通过互联网手段和内部信息化改造，提升患者就医体验，其中有一个子项目就是推出了多个渠道的预约挂号，官网、健康之路、114、自助机等多渠道预约挂号。由于挂号采用SOA，可以实现多渠道共享号源，该项目取得空前成功，受到社会广泛好评。后续先后在2013年推出了银联支付的就医助理手机APP，2014年推出的微信挂号，2015年推出支持医保脱卡支付的支付宝应用……同时，在那几年，我也牵头将医院的电子病历、HRP一并推行上线，组建多个项目组，每周与医务部、财务科、设备科、总务科开会沟通项目进展。当时工作热情非常足，感觉做的每一个项目都是能提升医院的服务能力和管理水平，在项目实施过程中梳理了大量的业务流程，规范了相关制度，自己的知识体系和业务熟悉度都得到不少的提升。

　　2012年，医院恢复了信息科一级科室的编制，信息科归后勤管理办公室管理，还是由陈主委做后勤办主任，同时我升任信息科副科长兼信息中心主任。

　　2017年，我升任信息科科长。这一年，我们的集成平台也实施完成，并于2018年成功通过了医院信息互联互通标准化成熟度四级甲等测评，也是广东省第一批通过四甲的医院之一。而HIS也完成了门诊医生站和住院医生站SOA化的改造，但门诊医生站未能改造彻底，同时也出现了新的问题，就是服务数量开始增多，达到了200多个服务，服务所运行的虚拟机达到将近300个，且非常浪费硬件资源，因为不能将过多的服务部署在同一个虚拟机，很多虚拟机只跑2-3个服务，所以我们又把注意力转向了微服务架构。

　　2019年医院正式启动新一轮信息化建设的五年规划设计工作，就是要全面转向基于云原生的新一代HIS架构，但2020年新冠疫情到来，家中也发生了一些变故。此时，美的和祐医院抛来了橄榄枝……

以知为刃，破行之障：体制内外走一遭

　　刚开始我也是抱着了解的态度去与和祐医院筹建办的HR聊，但他们开出的待遇是我当时的2倍多，而且医院2024年才开业，在此之前都是以规划和筹建为主。想着可以不做HIS运维，晚上能睡安稳觉，感觉也不错，之后很多朋友都和我开玩笑说这是“事少钱多离家近”。于是，经过1个多月的思考，不舍的离开了工作了16年的暨南大学附属第一医院，离开了体制内单位，光是走离职流程都花费了3个工作日，在大学和医院走了N个部门，盖了N个章后才拿到离职证明。

　　加入民营医院的筹建办，当时只有十几个人，信息管理部是我加入后才有的部门，美的的办公系统很强大，马上就可以无纸化办公，但各种日常申请、例会的汇报材料都要亲自干，也要紧锣密鼓的招人。过了半年后，分管副院长也到位了，同时还要兼顾一个一级医院的筹建，由于与和祐医院有保密协议的约定，过多的细节不便展开。从2020年10月到2022年5月，在这将近19个月的体制外工作经历，让我感触很多。首先我能很快的融入进去，是来自于自身的写作能力、沟通能力和专业技术能力；其次，在做规划的过程中也看了很多头部HIS的新产品和案例医院，对最新的HIS技术趋势有了比较全面的了解；还有就是学习了世界500强的企业的管理文化，让我对医院管理有了新的认识。

　　但也许是在体制内待的时间过长，还是不适应民营医院的文化，最终我还是找到了我的老领导陈玉兵院长和广东省医院协会潘晓雷副秘书长，刚开始只是想让两位大佬指点迷津，问问有无其他公立医院信息科主任招聘的机会，结果陈院长直接邀请我加入他所在的医院，但需要同时兼任发展运营部主任，虽然暨南大学附属顺德医院(以下简称“暨大顺医”)是一所刚从二甲升到三级的医院，但考虑到和领导合作多年非常舒心，也对运营管理这个新的挑战有兴趣，所以很快我就答应了陈院长的邀请。

知之成，而又行之始：医院运营管理之路开启

　　到了新的医院，根据领导的安排，先梳理信息化工作，最急的是帮助医院通过互联互通四甲测评，再同步跟进运营管理事宜，所以在刚入职的半年，主要是组织全院各科室迎接互联互通定量和定性测评。2022年的我，已经是有3年多定性测评经验的互联互通评审专家，从裁判的角色又变回球员，和2018年测评感觉又不一样，临近现场查验的前一个月时间，每周两次带着相关人员模拟查验路线的每个环节的角色讲解指导，协调各系统厂家完善对接平台事宜，终于使得医院通过了测评。

　　暨大顺医的HIS也是历史悠久，是以广东安易公司(之后被用友收购)的HIS为基础，信息科有4名研发可以修改代码。经过了解，虽然系统是DELPHI开发的，界面比较“土”，但医院员工都很适应，因为这个系统是HIS、病历、LIS、PACS四位一体的。随着周边其他系统的不断增多，没有集成平台做整合，系统之间互联互通会越来越复杂，但上了平台和新的电子病历系统以及PACS打破了一体化的稳定架构，同时造成用户的操作习惯不适应。按照医院信息化规划，我到位的时候已经有20多个系统正在实施，于是我首先摸清楚医院当前所有项目的情况，建立台账，然后为每个项目安排信息科的工程师负责跟进，先将问题整理后，按照轻重缓急进行处理，BUG优先处理，小需求次优先处理，大需求经过与相关干系人沟通后再统筹安排公司研发修改。经过与医务部、财务科、急诊科、麻醉科、ICU等部门充分沟通后，一年后，所有在实施的项目顺利通过最终验收。

　　在运营管理方面，我是个新兵，必然要向医院运营圈的大咖学习，其中广州医科大学附属第二医院的陆慧菁主任给予我很多帮助，分享了很多资料给我，而且有问必答。通过一年的学习，至少我对医院的运营数据的敏感度提升了，同时通过制定和执行《运营助理管理办法》，让每个临床科室都确定了兼职的运营助理。通过医保数据、业务数据等治理后的数据加持，使得运营助理能快速上手，为科主任提供简单的运营分析报告。信息科主任干运营的最大优势在于对数据把控和对流程的熟悉，多年的HIS维护经验和集成平台使用经验，对各种数据的统计口径和来源都非常熟悉，也是通过“知”和“行”的反复碰撞，产生了质的提升。

结束语

　　随着时间的推移，HIS的业务范畴越来越大，是医院的核心信息系统，所涉及的用户众多。近年来互联网+的普及，患者也开始作为HIS的主要用户，所以HIS的需求变化必然是越来越频繁的，且随着复杂度提升，安全稳定的维持也是越来越困难。HIT人近30年来与HIS的纠缠，根本就是对需求变化的响应和保障其稳定运行。这是“知”的基础，然后基于这个基础在基础设施、平台、应用三个层面进行迭代，迭代的过程就是“行”的过程。在这个过程中需要利用成熟的方法论(软件工程、项目管理、数据管理等)指导工作推进，利用合适的工具进行支撑，然后在“行”的过程中不断总结和反思，去更新对方法论的认识和运用，使其更适合自己。

　　最后以王阳明先生的“知之真切笃实处即是行，行之明觉精察处即是知”作为结束语，与大家共勉，知行合一，继续前行！

　　作者简介

　　吴庆斌，研究员/高级工程师，软件工程和工商管理双硕士，现任暨南大学附属顺德医院发展运营部主任兼信息科主任，CHIMA常委，广东省医院协会信息化专业委员会副主委，广东省卫生经济学会信息分会副会长，从事医院信息化管理工作20年，参与编写国家级医院信息管理专著7部，主持和参与省部级科技项目5项，主持团体标准2项，发表软著专利十余项，SCI、中文核心、科技核心文章二十余篇。