李巍：医院如何有效管理强势的乙方？

　　医院的使命是救死扶伤、治病救人，其信息系统集成了多个关键业务系统，包括电子病历、医学影像、医院财务以及行政办公等。在推动信息化建设的过程中，一些医院选择了项目集成的方式。某人曾在微信群中提出了一个问题，由于涉及到真实案例，具体工作细节不便公开。同时，为了方便阅读，对人物进行了戏剧化的处理。

项目危机

　　李寻欢是某医院的信息中心主任，现负责主导某医院信息平台项目的管理工作。根据项目范围规定，本次项目的一部分成果需从另一家软件乙方白驼山庄采购。本项目进行定制化的二次开发。当前面临的问题是：

　　1.白驼山庄是一家在业界颇具知名度的软件服务提供商，在POC阶段，白驼山庄充分展示了自己的产品实力，其软件在POC环境中运行流畅，性能稳定，同时具有出色的开发扩展性。这一点得到了院方的充分认可。在前期的商务工作中，白驼山庄的高层领导对与李寻欢医院的合作非常重视，他们明确表示将全力以赴提供优质的服务和高质量的交付成果。由于这些积极的因素，白驼山庄成功中标了此次采购合同，并委派欧阳峰作为项目经理，全权负责与李寻欢的对接工作。

　　2.在项目进入执行阶段后，李寻欢发现欧阳峰团队所交付的工作质量并未达到预期水平。李寻欢要求欧阳峰所在公司立即着手处理进度和质量问题，并提交详细的问题报告。然而，尽管已给予足够的时间和机会，白驼山庄项目的状况依旧未见改善，欧阳峰团队也始终未能提供关于进度和质量失控的详细原因说明。

　　3.因进度和质量问题，李寻欢依据合同条款，对白驼山庄提出扣除违约金，但未得到白驼山庄的正式回应。反而，白驼山庄因项目耗时久、人力资源需求大，向李寻欢提出增加合同金额的要求。李寻欢通过有理有据的谈判，成功说服对方放弃追加合同金额。李寻欢清楚，白驼山庄的产品在行业中具有垄断地位，虽然项目状况不理想，但无其他备选公司或产品作为应急或替代方案。因此，白驼山庄团队的低绩效产出成为项目整体交付的最大障碍。

　　李寻欢不禁担忧起来，准备备选方案，同时请大家帮忙想想办法。

场景分析

　　如果当时你在这个群里，你会怎么回复他?

　　要想有效支持他，我们得思考他遇到问题的几个方向，主要体现为以下几点：

　　1.达不到合同的规定交付标准

　　在诸多医院软件项目招标过程中，我们注意到，乙方在前期招标阶段提供的演示软件(POC)质量往往十分出色，极易使采购方产生误解，认为POC的表现足以代表乙方的软件真实能力和集成水平。然而，虽然从理论上看，这种看法似乎合理，但实际上，由于POC环境下的软件处于售前关键阶段，直接关系到乙方是否能够取得项目订单，因此POC环境的软件表现往往只是乙方在其最高执行力下的最佳表现，而这最佳表现往往难以再次呈现。

　　经过POC阶段，如能成功签署合同，乙方将着手组建真正的项目团队，负责项目的实质性开发和交付工作。需要指出的是，此阶段的项目团队与POC阶段的技术团队已完全分离，因此，经常会出现乙方在POC阶段提供的软件表现优异，而最终交付的软件质量却不尽如人意的情况。

　　2.店大欺客

　　在项目执行过程中，虽然李寻欢的投诉可以视为对欧阳峰质询的非正式回应，但这种非正式的方式并不足够。项目是一个严肃的商业行为，需要公对公的沟通。此时，李寻欢应积极协调内部资源，明确问题的原因和解决方案，并代表医院给出正式的问题响应和说明。我们无法了解李寻欢在医院内部的具体行动，但结果并不理想。很可能是因为李寻欢在面对医院内部资源的竞争时遇到了问题，导致白驼山庄在面对李寻欢所负责的项目时，高层重视程度不够，内部执行力出现问题。

　　尽管在售前阶段，白驼山庄的领导做出了承诺，表示将全力支持和重视该项目，然而在项目执行过程中，显然并未得到实际落实。这可能仅仅是白驼山庄为了促进销售而采取的一种宣传手段。

　　在医信行业中，“店大欺客”和“技术绑架”的现象屡见不鲜。一些大型公司作为乙方，为中小医院提供服务。然而，在合同签订后，项目的执行力往往成为一个大问题。尽管从角色上来说，采购方是出资方，理应占据强势地位，但在实际工作中，采购方被乙方“绑架”的案例却时有发生。这主要是由于乙方公司在行业中拥有技术垄断地位，使得采购方没有更好的竞品可供选择。当乙方团队出现问题时，采购方只能被迫妥协，被动地等待乙方的解决。

建议

　　那么，案例中这位管理者的问题该如何解决呢?笔者的回复是这样：

　　1.全过程质量管理

　　在项目实施过程中，一旦发现乙方的交付成果存在任何问题，包括但不限于质量不达标或进度滞后等情况(通常进度滞后的项目最终交付质量往往不尽如人意)，项目负责人务必确保与乙方团队之间的信息传递及时且准确。作为与乙方团队的接口协作人，项目负责人应首先做到实时了解乙方的工作状态，准确传达相关工作要求，以便在出现问题时能够迅速提供必要的支持和协助。双方应形成一种相互支持、利益共享的紧密合作关系，以便更好地推动项目的顺利进行。

　　2.当遇到项目执行困难时，建议采取以下措施：

　　(1)及时通知双方关键干系人，确保他们了解情况并共同应对。

　　(2)如果在约定时间内未能解决问题，使实际进展回到计划内，应推动医院方领导向乙方高层领导施压，要求其投入更优秀的资源或改进措施来保障项目。

　　(3)如果高层推动的效果不佳，项目负责人应记录风险，准备违约索赔，以此再次向对方施压。

　　以上措施旨在确保项目顺利进行，同时维护双方的利益和合作关系。在处理项目执行困难时，应保持冷静、客观、理性和官方的态度，以确保采取适当的措施并取得预期的效果。

　　在签署采购合同的过程中，必须明确规定乙方的交付标准及违约的处置方式。为了确保项目的顺利进行，应采取分阶段的验收和付款方式，避免一次性验收和大比例首付款的方式，以此来激励乙方将其优质技术力量持续投入到项目中。

　　3.三条举措

　　对于店大欺客这种现象，有效的应对策略是在合同签订阶段就明确规定项目失控的判断标准、违约条件及应对措施，从法律层面进行风险防控。此外，在招标阶段，采购方除了关注乙方的产品实力，还需充分考虑项目的实际执行风险。毕竟，企业实力未必等同于项目成果，尤其对于市场领先的企业来说，尽管实力强大，但未必能够将大量资源投入到项目中。因此，在选择乙方时，不妨考虑在同等规模和实力的企业中进行择优选择。若乙方或其产品的表现未达到预期水平，通过建立项目资源池，可将其他同水平的竞争对手纳入备选，这样能更好地抵御项目风险，避免因乙方的技术垄断优势而陷入技术绑架的劣势。

　　针对项目中已形成的技术绑架问题，由于院方在招标过程中过于强调产品实力而选择了具有行业技术垄断地位的白驼山庄，导致在乙方产品出现问题时无法找到相似水平的竞品来摆脱困境。这种局面将难以改变，需要采取以下三个举措并行来推动乙方团队改善执行力：

　　(1)高层支持：与高层领导沟通，强调技术绑架对项目的影响和风险，争取高层支持，以便更好地推动乙方团队的改善行动。

　　(2)高层施压：与乙方领导协商解决问题，以便共同推动乙方改进措施。

　　(3)法律手段索赔：在法律框架内采取相应措施，向乙方团队提出索赔要求，以补偿因技术绑架造成的损失和风险。

　　在未来的项目建设中，应做好乙方的退场方案，以避免类似的技术绑架问题再次发生。

　　综上所述，诸多医院项目管理问题的有效解决途径，往往体现在事前风险管理。具备风险识别能力，能够预先识别风险并作出相应准备，才能真正做到有备无患，避免陷入无法应对的困境。若等到问题出现后再采取补救措施，可选择的解决办法已经大大减少。笔者希望这一观点能够得到更多医院管理者和企业的认同，这将对我们的日常工作产生积极影响。同时，面对以弱管强的现象，期待专家能提供更多建议，跳出单一思维模式，采用多元化的管理手段来处理类似问题。

　　作者简介

　　李巍，CHIMA委员，秦皇岛市妇幼保健院医疗设备与计算机服务中心副主任，河北省医疗信息协会常务理事，河北省中医信息学会委员，冀医工学会医学信息专业委员会。作者观点仅代表个人，纯属技术交流，与供职单位无关。