李顺海：关于医院信息化建设规划的几点思考

　　CHIMA平台优秀的人很多，他们身上共同的特质是什么?让我最佩服的是思考力强的人，根据事情的发展变化，深入事实本身，去调整自己的思考，而不是固执己见、刻舟求剑。古人说，立德立言立功为三不朽，立言就是思考力和认知力，人和人的差异，在长久的职场中或者生活中，技能的提升通过体力上的勤奋可以到达普通人的高度，认知和思考力的差异则需要从思维深度上提升自己，如何提高自己的思考力，分享自己在CHIMA平台学习的一些心得，以飨读者。

信息规划的必要性

　　在做工程师的时候，我们只需看到当前存在的问题，通过问题的解决，体现自己的价值。但是这样就容易头痛医头脚痛医脚。

　　随着院内业务、院间业务交互的场景逐渐增多，现有的基础信息系统已经不能完全满足快速发展的医疗业务的需求。系统间的交互、数据共享、业务闭环管理、医院精化化管理、优化患者就医体验，成为信息系统建设面临的挑战。

资源配置

　　信息系统的建设目标和总体架构是根据医院的总体规划发展制定的，在规划过程中，首先评估医院的实际资源状况，也就是说医院目前的资源是否对目标的实现构成约束，或者说应该进行怎样、合理的资源配置来顺利实现这个目标。医院信息系统是一个中长期的项目，通常在评估医院信息系统建设时，大多将关注力放在资金的投入和设备的投入，但实际上实施医院信息系统建设时，对系统成败影响最大的却往往是人员素质、项目管理协调、技术实施和医院工作流程的设计和变更等。如果在进行总体规划时不能充分估计到这一点，就有可能造成信息系统建设的失败，或造成信息系统建设不能达到预期的目标。医院信息系统是人机结合下知识密集度高的系统，在这个系统的建设过程中，不仅要投入资金和设备，更重要的是需要投入大量精力进行工作流程的调整、工作的协调、人员的培训及制度建设等工作。

系统规划的风险分析

　　建设和应用医院信息系统存在的风险主要来自以下几方面。

　　1.医院管理方面

　　医院信息系统是人机结合的系统，系统是否能够最终在经济上和管理上得到正面效益，主要取决于信息系统的使用能否达到预定管理要求和质量应用目标。由于系统范围广，协调难度也大，对人员素质的平均要求也非常高，如果达不到这些要求，系统的投入将无法获得预想的效果。管理协调风险主要体现在：

　　系统信息高度共享，个别部门信息质量问题会影响整个医院信息质量。

　　医疗数据安全管理要求高，如果管理不当，信息被失误或恶意修改后有可能造成医疗问题。

　　这些风险需要通过加强管理，制定严格的管理措施，认真执行管理规定来降低或避免。

　　2.医院信息系统软、硬件维护方面

　　医院信息系统建设原则是购买成熟商品系统，硬件采用通用开放平台，通常风险较低。

　　仍然在以下几个方面存在风险：

　　系统软件经销公司如果倒闭，软件的升级和支持服务将出现问题。这个风险可通过选择可靠性高的公司，在实施过程中注意培养自己的技术人员两个方面来降低。

　　系统应用后日常医疗工作对信息系统依赖性提高，日常故障可能对医疗工作造成影响。该风险需要通过制定信息系统应急措施，加强系统的维护和管理来控制和防范。

　　3.医院文化风险

　　(1)重经济效益，轻服务

　　医院信息系统多数采用的是以经济效益为核心的模式，强调成本核算、资金的利用与周转。真正意义上的信息化建设是利用信息技术将先进的管理思想注入医院，建立以病人为中心的服务型的医院信息系统。要明确医院信息系统是以服务病人为核心的。医院信息系统的建设是一种手段，目的是通过系统的建设和应用，致力于提高职工的整体素质，创造更佳的社会效益和经济效益，提高医院的竞争力。

　　(2)重技术建设，轻文化

　　建设信息化能给医院管理提高效率，带来效益，因此必须要加强信息化的技术建设。但是有些医院虽然提供了很完善的信息化管理，工作效率和管理效率却依然不高，一个很重要的原因就在于这些医院只注重硬件上的建设，而忽视了医院运作上的软性管理即文化建设。信息技术注重于技术应用，流程管理形式化，组织流程的设计不是为保障业务稳健发展，而是确保组织内出现问题后进行责任追究时有据可查，重追责而轻保障。会让医院上下级之间的关系会趋于疏远，并导致缺乏对团队目标的认同，因为信息系统的建设本质上是一场管理思想、管理观念上的根本性改革，仅有技术的保障是不够的，而文化则是辅助信息化管理的有效措施。

规划系统性

　　系统规划是医院信息化建设的一个行动纲领，因此系统规划的过程应该是一个严密、谨慎的过程。这一过程是从立项并确定规划小组成员开始，到书面报告经过医院领导班子批准实施为止。随着项目建设的进展，规划还需要根据实际情况不断地修改与完善。我遇到过一些场景，看到那些由信息中心在1~2周内拿出一个规划的情况，或由个别人拍脑袋“拍”出来的规划都是不负责任的做法。实践证明，匆忙确定的项目、未经过仔细论证的规划，往往不能够达到预期的目标，同样未经过医院批准成为医院建设纲领的规划也是无法保障实施的计划。

组织保障

　　为保证项目实施应做到组织落实，责任到人。如可成立项目领导小组。

　　通常这个机构由医院的主要领导负责，相关管理部门、技术部门、业务部门的领导或代表及一些专职的辅助人员参加。由于信息系统的建设是一项需要改变医院管理和业务工作流程的基础工作，所以规划小组成员需要能够确定本部门进行改变的决策人员或参与决策人员。一个医院信息系统建设过程中除了有技术建设的内容外，还有大量的业务调整、制度的变化及运行的监督工作，这些都需要在总体规划中加以考虑。因此，仅仅依靠信息部门的技术人员是无法完成这些工作的。

　　系统规划小组成员的主要任务就是进行调研、确定系统建设目标、进行可行性分析、制定实施计划，并把这些内容形成书面的材料。这个小组的成员往往也是日后实施系统规划的主要组织者。实际上医院建设信息系统能否获得成功，在开始总体规划的阶段就能够反映出来。系统规划的制定是医院信息系统建设最重要的阶段，系统目标的制定应该充分反映医院管理者的意愿。我们常说的信息系统建设是“一把手”工程，具体体现在医院的领导要积极地参与到系统的建设过程中来，不但要听取汇报，重要的是能够有效解决实施过程遇到的问题。可喜的是，随着医院信息化的推进，越来越多的院长已把建立医院信息系统作为实施现代化医院管理的主动行为。

　　必要的物质条件准备也是制定总体规划工作所必需的，如外出调研、聘请专家讲课和评审、检索资料的经费，必要的工作场地和办公环境等。

　　限于篇幅的原因，我后期介绍实施计划中的需求分析和实施注意事项。

作者简介

　　李顺海，笔名易兰珠，信息系统架构师、信息系统项目管理师，参与电子病历应用水平评级、医院互联互通成熟度评级等工作。