吴坤：“非管理，非技术；亦管理，亦技术”——复杂环境下医疗信息化项目管理谈

　　项目管理是医疗信息化行业一个老生常谈的话题了，对于绝大多数医院信息部门而言，基本上涉及最多的工作就是项目管理。在当前极为复杂的环境下，医院信息部门如何做好项目管理，是一个复杂的问题，也是医院信息部门工程师需要掌握的重要技能。本文就医疗信息化项目管理作一个综合性概述。

　　在讨论项目管理之前，首先要说明一个问题，这里所说的项目与科研项目、投资项目等“项目”不同，专指信息化项目。从官方的定义看，项目是指在特定条件下，具有特定目标的一次性任务，是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项目相关工作的总称。通俗来讲，就是现在有某种需求，或者要达到什么目的，需要做一些事情，这些事情合起来就叫做项目。项目管理，是运用一系列方法、工具、技术使项目达到既定目标的过程。

　　信息化项目的开展是一个比较复杂的过程，项目管理也就必然是一个非常复杂的过程，按官方的项目管理定义，项目管理主要包括以下内容。

　　项目开发计划：根据项目的目标，对项目实施过程中的各项活动做出周密安排，确定项目任务，安排任务进度，编制资源经费等。

　　范围管理：确定哪些工作是项目应该做的，哪些工作不应该包含在项目中。

　　进度管理：采用科学的方法，确定进度目标，编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制。

　　成本管理：在项目的实施过程中，为确保项目在既定的预算条件下保质按期完成，对各个项目过程进行管理和控制。

　　软件配置管理：通过执行版本控制、变更控制的规程，使用配置管理工具，保证配置项的完整和可跟踪性。

　　质量管理：确保软件产品质量等一系列工作。

　　人力资源管理：合理的配置人力资源。

　　风险管理：对项目进行认真的分析和科学的管理。

　　信息(文档)管理：对项目相关的文档，例如需求文档、设计文档等进行规范有效的管理。

　　医疗信息化项目管理没有这么复杂：首先，多数医疗信息化项目本身比较“轻量”，不会涉及上述的项目管理全方位的内容;其次，难有完备的团队和相当充裕的资源供给到医疗信息化项目中;最后，医疗信息化项目本身有其行业特点，需要“特殊化”对待。关于医疗信息化管理，我个人总结共有以下特点。

业务门槛“高”

　　医疗行业是一个特殊行业，我们大都仅了解医院就医住院流程，但是对于专业的医疗业务知道的极少，比如医保结算规则、会计账务管理、临床业务规则等，基本每一项内容都是一个专业学科，有相当深度。另外，医疗行业是严格执业资格认证的行业，非持证人员不能过多参与医疗业务。

技术门槛不易确定

　　在技术方面，医疗行业不易确定。这一点，我们参观现行很多医院的业务系统软件，就可清晰地感觉到。很多新技术新概念，例如人工智能、区块链等，在医疗行业应用极少。大多数医疗软件仅局限在医院内部局域网应用，用户也大都是医院内部人员，在人性化设计、系统性能和用户体验方面要求不高。当然，绝大多数医疗软件都是外购，医院自主研发的较少。

个性化需求多

　　不同地区、不同医疗机构之间的业务和管理需求差异很大，在一些大型医院甚至更为复杂，致使行业标准的设计很难落地。部分专家教授话语权很大，个人的不同于他人或者标准的想法意志往往影响了项目执行。另外信息部门在医院的话语权和执行力不够，很多时候很难决定一些个性化需求是否执行。

资源供给不足

　　多数医院在信息化的资源投入不够，不管是在经费、人力配比和信息部门权力下放等方面，都远远不能满足实际需要。信息部门工程师，一个人可能需要同时管理多个项目。公司方可能同时需要应对多个客户医院的项目。

风险和挑战大

　　信息化在医疗行业应用越来越广，信息化所面临的风险和挑战也越来越大。网络安全责任，医疗腐败问题，新技术的落地应用，专业化程度日益提高，用户群体要求越来越高，每一项都是医疗信息化所面临的棘手难题。

　　根据医疗信息化行业和项目的特点，要做好医疗信息化项目管理在工作，可以从以下三方面入手。

做好个人定位

　　医院信息部门工程师，首先要做的就是丢掉“甲方”姿态(实际上医院信息部门通常也享受不到甲方待遇)，而是应该像“乙方”公司工程师一样，深入到每一个环节中去搞项目管理，去调研需求，去参与方案设计讨论，去撰写文档。第二点就是要正确处理医院用户与开发人员的关系，不能一味迁就医院用户的需求，更不能放任公司方的无作为。临床科室是主业务科室，医务、财务、医保等部门是监督和管理部门，两者之间很容易产生矛盾冲突，在项目管理时既要保障业务需求，同时也要合规管理。在医院内部部分领导或者项目干系人对于项目有很大的决策权力，所以对项目成败起重要作用的干系人的想法和需求特别对待。

灵活机动行事

　　医疗信息化项目的开展，与其他业务或者商业行为相比，要复杂得多。首先项目执行方是第三方公司，而信息部门又要参与管理，担任项目管理责任。如何应对好医院和公司两方，是一个很困难的事情，要灵活对待。在日常交流和项目开展的其他环节，要认识到公司方与医院方人员在专业背景、行业特点、利益关系等方面存在的差异。另外就是在技术先进性和系统稳定性之间，也要根据实际情况灵活对待，有多大能力做多大的事情，不能一味追求技术而影响系统稳定性。

用“小团队”打好游击战

　　在医疗信息行业，特别是医院信息部门，难有装备和人员极为完善的队伍，更多的都是三五个人的“小作坊”和“游击队”。一个人身兼多职，要写文档，要研究技术，要开会，要写代码等等。一个人可能还要同时管理多个项目，与多人多个公司沟通，甚至自己所负责的业务没有人可以帮忙做，经常是节假日也难以安心休息。另外，不规范的项目管理比较常见，比如需求任意变动、项目计划随时调整等。

　　练好“小团队”作战技能，在日常琐碎的工作中，学会“一心多用”、培养并行处理多项工作任务能力。对不同业务之间如何快速切换、如何快速进入不同业务方向的信息项目管理等能力，在日常工作中要刻意训练。另外，在资源和平台条件有限的情况下，克服苦难，做好项目管理，这一核心能力要重点培养。

　　医疗信息化项目管理，是一个既“简单”又“复杂”的工作，充分认识医疗信息化项目管理特点，针对性提高技能，做好项目管理工作，是当前医信工程师工作的重中之重。笔者作为一名医信工程师，愿与各位同仁就此问题深入交流。

　　上海市养志康复医院信息中心周春燕主任在本文写作过程中提供了大量帮助，在此表示感谢!

　　作者简介

　　吴坤，计算机专业硕士，华中科技大学同济医学院附属同济医院信息中心软件工程师。专业计算机程序员，国内在医疗行业积极推广IT技术的青年工程师和技术践行者，热衷于以信息技术提高医疗行业服务质量和改善患者就医体验。