首 页李巍：医院信息系统项目失败案例经验谈
随着医疗卫生体制改革的深入以及分级诊疗的逐步普及，同时受到新冠肺炎疫情的影响，公立医院的收入出现一定程度下降，每年的信息化投入也开始捉襟见肘起来，这使新建信息化项目雪上加霜。如何在有限的预算下顺利完成信息化项目的实施不仅需要工作热情，还需要工作方法。
一原因分析
1.系统选型问题
医院信息厂商、实施方与医院方的利益博弈，可能导致医院信息系统选型失败。一方面，由于相关专业人员的缺乏，医院对系统选型认识不足，表现为对于管理理论、先进的项目管理方法、IT技术发展方面的了解较少。这就使医院在与信息系统厂商的博弈中处于劣势。通常情况下，实施方总是向自己有利的方向去引导医院。系统厂商可以凭借信息优势，对自己的软件产品只谈优点，不提缺点。医院由于缺乏高水平的鉴别能力，面对各种软件产品，难分良莠，最终选择的不一定就是最合适的软件和厂商。
2.信息不对称问题
医院方对于医院系统实施认识不足，表现在缺乏大型信息系统如集成平台系统的实施经验，很少可以清楚界定自己的需求，并在合同中无歧义、清晰地表达出来。实施方毕竟在经验方面更加丰富，更加清楚客户的需求哪些可以满足、哪些不能满足、哪些满足起来花费不大、哪些成本巨大、哪些周期长等等。因而，在项目的计划、组织与控制上，医院方处于被动接受的状态。
3.实施队伍能力问题
随着信息系统在支持医院的运营和管理中起到越来越重要的作用，医院的持续健康发展、核心竞争力的增强，均有赖于成功的信息项目实施。我们了解到，有些著名的HIS公司在争取客户的时候，资深团队悉数出动，对医院管理层进行轮番轰炸，一旦签订合同之后，他们就销声匿迹，而实际操作的则是项目经理带着许多经验尚浅，甚至正处于实习阶段的新人来实施，这给医院项目带来了巨大风险。同时，由于卫生健康信息系统市场增长很快，对于医院实施人员数量要求巨大，实施人才市场竞争也异常激烈，实施队伍的稳定性是厂商面临一大的挑战。这也是为什么同是一家厂商的产品，有的医院用起来非常顺手，而有的医院却无法满足需要。
4.对医院文化的认识不足
厂商、实施方对医院的人文环境、业务流程的认识也要有一个熟悉的过程，很难在短期内完全理解或融入用户方的医院文化和“游戏规则”中去，在项目个性化实施的博弈中处于劣势。一旦双方的信息不对称在项目的实施中被放大，项目就有可能失败。
笔者根据自己从业经历分析，医院信息项目失败主要源于糟糕的计划、缺少组织和过程、范围控制不力等。其中，为实现目标所付出的努力缺乏度量、团队之间缺少沟通、医院部门间缺乏协作、项目变化无法控制等过程因素的控制不力，是造成项目失败的主要原因。
二引入项目监理的思考
信息系统实施和传统的工程项目实施最大的不同是，中间结果的质量很难鉴定。譬如盖房子，从打地基起到盖完五层，人人都能看见和看懂它的进度。信息项目实施则不同，比如调研阶段的结果就是一个几十页的Word文档，这些文档的优劣只有专家才能评价，软件开发和实施的过程只有具备专业知识的人才能够真正看懂，这就使得信息系统实施的过程监视和过程评审有一定难度，因为外行是看不懂的，甚至医院方也是看不懂的。因此，信息系统实施项目过程不易监控，稍有不慎，就会造成大量返工或工作遗漏，从而影响整个项目的进度、质量和投资。
信息系统过程管理于是就显得至关重要，我们考虑引入独立于医院方和实施方的第三方监理，对信息项目过程进行监控，评价项目的整体表现，从而促进信息系统的成功。
我在以前项目实施中，对监理公司的要求能力如下：对信息项目的实施进行监督管理。处于监督方的监理机构必须公正、独立，具备强烈的责任感，既熟悉IT技术又熟悉管理工作，还须具有丰富的、成功的医院实施经验。其主要任务包括以下几项或其中的一部分：协助甲方组织信息系统实施项目的招标、评标活动;协助甲方与中标单位签订信息系统的实施合同;根据甲方的授权，监督并管理实施合同的履行;根据监理合同的要求，为甲方提供技术服务;监理合同终止后，向甲方提交监理工作报告。
三项目实施方法论
我在工作中总结了一些适合自己的方法论，以HIS系统为例现介绍如下：
项目实施准备条件
验收程序与质量保证程序
为了更好的理解，我提供一份项目实施方案模板，供参考。
XXX医院信息系统项目实施方案
评审记录表
评审日期：
受限于篇幅原因，具体内容省略。提供截图如下：
作者简介
李巍，秦皇岛市妇幼保健院医疗设备与计算机服务中心副主任，河北省信息学会委员，河北省中医信息学会委员。作者观点仅代表个人，纯属技术交流，与供职单位无关。
