北京某医院精细化管理创新与实践路径

　　以北京市国家首批高质量发展试点单位之一的北京天坛医院为例，阐述公立医院精细化管理理念与内涵，以及精细化管理改革举措与现实效果。一方面，为公立医院深化精细化管理、践行高质量发展探索新路径新方法;另一方面，为深入认识公立医院精细化管理规律提供循证支持。

　　1 精细化管理内涵推动医院转型升级

　　理念是行动的先导。实现高质量发展，必须贯彻新发展理念，不仅要实现从数量追赶转向质量追赶，从规模扩张转向结构升级，更要摆脱依靠资源投入的增长方式，把创新摆在首位。近年来，公立医院医教研防等业务活动、预算资金资产成本管理等经济活动、人财物技等资源配置活动愈加复杂，医院运行压力持续增大，系统管理难度持续提升。但同时，规模化资源投入、经验式发展模式、标准化程度低为主要表现形式的粗放式管理未发生根本性转变，不仅致使公立医院运行成本持续增高，更严重制约运行效率提升。因此，公立医院管理创新在于改变强制命令与严格控制为源头的粗放式管理，走精细化管理道路，充分利用信息化、智能化手段，将基于人的经验管理与基于制度和标准的循证管理相结合，调整管理结构，优化管理职能，提升管理效能，实现由体量增加转向质量增长，凸显高效率、智能化、全方位和可持续的精细化管理内涵。现实中，北京天坛医院以实现科学化精细化管理为目标，坚持创新驱动与精准高效，围绕人、财、物、技等核心资源布局实现业务管理和运营管理的深度融合，打造跨职能团队调整管理结构，重组运营管理部门优化管理职能，建设智慧平台提升管理效能，建立全面、快速、科学、高效的精细化管理模式。

　　2 调整管理结构，打造协同高效的跨职能团队

　　当前，我国公立医院管理模式符合科层制管理特征。科层制是一种由训练有素的专业人员依照既定规则持续运作的管理体制，主要特点是实行等级制原则，基于规章制度运作，专业化分工，“非人格化”理性行为;而且，公立医院作为大型组织(超过2000名员工)比小型组织更加专业化、部门化，且拥有更多的规章制度。虽然该模式确保医院管理部门履行职能的稳定性和可靠性，但这一管理架构的制度化刚性、专业化治理和“非人格化”价值观特点导致各职能部门之间在一定程度上“各行其道”，难以实现高效协同，更在外部竞争激烈的发展环境与日新月异技术创新的当今难以适应高质量发展新趋势，亟需进行结构设计改变。

　　结构变革，主要涉及结构变量上的有关改变，如报告关系、协调机制、工作再设计等，其核心在于有效改善内部协作。现实中，运营管理已绝非传统视角下的制作产品或提供服务那样简单，而是组织中的各个职能部门能否通力合作共同寻求问题的解决方案。因此，管理者会选择组建由不同职能领域的个体构成跨职能团队或为解决影响多个部门的具体问题组建特别委员会的结构设计。这种管理结构调整对于大型公立医疗机构这一具有管理挑战性组织尤为重要，也是一种有益实践。对此，北京天坛医院以《医院章程》为统领，组建高质量发展“协调工作领导小组”、“专项工作小组”和“业务工作专项委员会”，协同推进高质量发展总体目标任务，承担跨科室、多职能的重点工作牵头抓总的任务，更针对涉及面广、关注度高、对高质量发展影响深远的重大举措提出意见建议，落实党委常委会、院长办公会交办的指令性任务，确保管理工作落细、落实。

　　3 优化管理职能，组建多元高效的运营管理部门

　　绩效是一项活动的最终结果，是管理者做出有效决策的依据与参考。管理者期望组织、工作单元或工作群体实现高水平工作绩效，他们不仅关注绩效测量标准及执行监测，更在意有效的绩效反馈。当前，公立医院绩效评价指标向医疗质量、持续发展、满意度评价倾斜体现了高质量发展注重效率、质量而非规模、数量的发展内涵，更重要的是上述评价指标如何被高效整合以发挥其效用，助力医院绩效增长的同时实现系统、稳定的发展。2020年12月，国务院办公厅印发《关于推动公立医院高质量发展的意见》，提出公立医院要整合医疗、教学、科研等业务系统和人、财、物等资源系统，建立医院运营管理决策支持系统，推动医院运营管理的科学化、规范化、精细化。可见，公立医院绩效考核不仅需要对考核指标、权重分配、计分方法进行优化和调整，更需要通过内部管理调整确保绩效考核落地见效，达到其维护公益性、调动积极性、保障可持续发展的总体目标。

　　对此，医院通过新组建由医疗、财务、信息、运营等多专业人员构成的运营管理办公室，调整、优化原绩效管理办公室工作职能，对各项运营成本及运行数据进行精细化整合，发现“症结”，做好“诊断”，开出“处方”，帮助科室“治病”。同时，该部门以国家和市两级政府绩效考核为导向，基于深入调研和管理实践逐步建立医疗、教学、科研、预防4项核心业务全覆盖的绩效考核管理体系，实现从计划、考核、评价、反馈和结果应用的全闭环管理，自上而下传导考核目标。在此基础上，医院还将绩效管理与财经业务板块相结合，构建事前绩效评估、事中运行绩效监控、事后预算绩效评价及评价结果反馈与应用的全面预算绩效管理体系，强化预算约束，促进资源有效分配和使用。

　　4 提升管理效能，建设高效精准的智慧管理平台

　　科学管理方法核心在于实施那些有利于提高生产效率的变革，这其中就包括技术变革，即包括新的设备、工具或者方法的引进以实现自动化、计算机化，这有助于管理者在恰当时获取合适、准确的信息来监督和测量组织活动，其中应用较为广泛的当属信息管理系统(定期向管理者提供所需信息的系统)。曾经，医院管理更多依靠直觉决策、经验管理、非线性思维模式。如今，面对高质量发展过程中日益激烈的外部竞争、日新月异的创新技术以及发展格局的深刻变革，更需要基于理性决策、循证管理、线性思维模式开展管理活动。当前，在我国医疗服务发展从经历着“信息化”向“智慧化”过渡的关键阶段，如何充分应用信息化、数据化技术手段提升管理效能与管理能力是医院管理不可回避的问题。

　　2021年9月，国家卫生健康委、国家中医药管理局联合印发《关于印发公立医院高质量发展促进行动(2021-2025年)的通知》，提出“实施医院管理提升行动…提升医院管理精细化水平，建立基于数据循证的医院运营管理决策支持系统”。医院在这一领域先行先试，在2020年率先建立智慧管理中心——“天坛大脑”智慧管理平台，包含智能集成平台、智慧运营管理平台、天坛家后勤运营平台三部分，促进新一代信息技术与医院管理深度融合。该平台通过“今日关注”(当日门急诊人次、日均诊位效率、门诊次均费用等)“政府考核”(医疗质量数据、运营管理数据、满意度评价数据等)“指标监测”(各科室门急诊人次、核酸检测人次、抢救人次等)等不同数据模块集中管理、监测医院整体运营情况，打造系统化、流程化、数字化、实时化管理模式，实现各项指标数据的自动采集、自动分析、自动预警等一系列行为。建立智慧运营管理体系，真实客观地反映医院整体运行情况，补齐人为管理短板，加速信息化建设推动绩效评价科学性进程，引导医院强化功能定位，激发降低成本、提高效率的内生动力，使有限医疗资源发挥最大社会效益。

　　来源：《中国医院》杂志2022年9月刊

　　作者：董屹、张琳、张永勤、李瑞

　　单位：首都医科大学附属北京天坛医院

　　(参考文献略)