王磊：信息部门“技术空心化”如何自我救赎

　　上周，几篇关于信息科“技术空心化”的文章发表在CHIMA公号上，引发圈内人士热议。几位作者文字功底扎实，文笔犀利，视野宽广，字里行间蕴含着对HIT行业浓浓的期待，着实令我钦佩。

　　深陷“技术空心化”泥潭的医院信息部门如何实现自我救赎？笔者结合自己的实际经历，谈一点儿体会。

　　一 认清“技术空心化”现状

　　笔者2015年到医院信息网络中心任职，医院开放床位近4000张，而信息部门员工仅6名，员工主要从事行政管理工作，如院内手机号码管理、胸牌与门禁管理、预算管理、资产管理等，技术类工作主要由HIS公司驻场的11名工程师负责。

　　笔者总结了当时部门存在的问题——

　　1.职能定位不准确，重管理轻技术，重运维轻建设，重应用轻分析，重使用轻安全。

　　2.基础设施薄弱，机房条件差，办公面积局促。

　　3.优秀管理人员紧缺，部门下设三个科，工作量最大的运维科科长一直空缺。

　　4.优秀技术人员紧缺，难以招到一流大学的优秀毕业生和IT公司的技术骨干。

　　5.缺乏激励手段，信息化工作特别需要奉献，特别需要创新，特别需要发挥主观能动性，而医院恰恰缺乏有效的奖惩措施和激励手段。

　　可见，当时笔者所在信息部门符合典型的“技术空心化”特征。

　　二 找准医疗信息化大发展的时代方位

　　一方面，各级政府开始史无前例地重视医疗信息化，相继出台了多个规划、行动纲要，并试图通过各类评级“以评促建”，推动全国医疗信息化水平提升，甚至在红头文件中明确要求“将信息化作为医院基本建设的优先领域”，医疗信息化迎来大发展的历史机遇。

　　另一方面，笔者深刻认识到当前世界是由“物理世界”、“人类社会”、“网络空间”共同构成的“三元世界”，三元世界融合发展的历史趋势不可阻挡，而信息化是三者融合发展的唯一手段。未来医院必然要融入“三元世界”，医疗信息化的重要性不言而喻。

　　在医疗信息化大发展的时代背景下，“技术空心化”的信息部门将无立足之地，必须抓住机遇，让能力“实”起来。

　　三 提升信息部门能力的几种手段

　　1.争取支持，理顺IT治理体系

　　古语有云“名不正则言不顺”，提升信息部门能力，首先需要获得院领导重视，争取支持，理顺医院IT治理体系，明确在医院信息化工作中信息部门和其他部门的“责权利”。

　　比如在电子病历应用水平分级评估过程中，医务部门、信息部门、其他部门各自承担什么责任，任务如何划分？又如在医院信息化预算立项到执行的全过程中，是否做到了信息部门全程参与把关，还是各自为政、一盘散沙？

　　院领导的重视程度提高了，IT治理体系理顺了，信息部门的定位也更准确、更科学了，信息部门能力提升的最大障碍就被扫清了。

　　治理是对管理的管理，一般来说是院级领导的职权，然而现实中各医院鲜有信息化背景的院级领导，这时候信息部门负责人必须承担起协助院领导理顺IT治理体系的重任。

2.明确信息部门职责

　　笔者借医院规章制度修订的时机，对信息部门职责进行了重新梳理，总结提炼为“六服务一管理”——服务患者、服务医疗、服务教学、服务科研、服务管理、服务行业和网络安全管理。作为委管医院的信息部门，既要“脚踩大地”，又要“仰望星空”，笔者特别强调了“服务行业”，彰显医院担当的同时，也给信息部门设立了奋斗目标。

　　3.优化部门组织架构

　　笔者所在信息部门内部科室按照办事职能划分为“电子政务科”、“信息管理科”、“运维科”，并未考虑信息化工作的特殊性，在实际工作中有颇多掣肘。实际上，每个信息系统都有生命周期，而信息部门要服务于每个信息系统的全生命周期，那么，为何不能按照信息系统生命周期重组信息部门呢？于是，笔者试着将部门职责细化为“规划、建设（开发）、运维、分析、安全、服务（原有的管理服务职能）”，将科室简单划分为：规划分析科（信息系统规划、网络规划、网络安全规划、数据挖掘与分析等）、项目建设科（项目管理、软件开发等）、客户服务中心（原有管理服务职能、部门内部管理、运行维护）、网络安全科（网络安全建设、管理）。

　　按照这种思路优化部门组织架构，各科室之间就不是传统的并列关系，而是信息系统全生命周期中前后衔接关系。如下图所示，部门职责形成一个闭环，并通过客户服务中心对外提供一站式服务。

　　信息部门采用这种组织架构，对外可以方便地实现“一站式”服务，提高用户满意度；对内可以使科室间边界清晰，减少交叉或盲区，使得部门运转更加顺畅。

　　4.明确个人努力方向

　　在构思优化组织架构的过程中，笔者意外发现这种思路可以帮助小伙伴们明确个人努力方向。如下图所示，新入职员工首先进入客户服务中心工作，熟悉信息系统运维工作，掌握医院业务流程；经过一段时间的锻炼，其中的佼佼者可以根据自身特点调整到数据分析、网络安全、系统建设三个方向的岗位，进一步积累提高；而这三个方向岗位中特别优秀者，可以进一步调整到规划岗位，承担更加重要的工作。

　　给大家明确的预期，让小伙伴们自主进行职业规划，更有利于激发潜能、提高积极性，也更有助于整个部门的业务能力提升。

5.构建学习型组织

　　信息部门“技术空心化”，“能力不行，脾气不小”万万要不得，不妨变“空心”为“虚心”！信息部门应该是最善于学习的部门之一，这一点无关乎人员多少，是由信息行业的特点决定的。

　　构建学习型组织，重在学习氛围营造和学习习惯养成。笔者采取了一系列措施——躬身入局，营造良好学习氛围，笔者先后学习并考取了多个软考中高级证书、CISSP证书等；定期进行内部技术研讨会，鼓励小伙伴们将自己工作和学习心得做成PPT进行分享；不定期邀请信息技术公司开展专项技术培训，跟踪行业热点；利用科研经费，采购大批经典IT技术图书并开放借阅，并向小伙伴们赠送常用技术书籍；多方筹措资金，给小伙伴们提供脱产培训和认证考试的机会；注重理论结合实践，给每位小伙伴压担子、提要求，通过实际工作锻炼能力……

　　6.开展薪酬绩效改革

　　正如前文所说，信息化工作特别需要奉献，特别需要创新，特别需要发挥主观能动性，信息部门迫切需要打破“大锅饭”，建立能够体现信息化人员岗位职责和知识价值的薪酬绩效体系。笔者曾专门写过一篇文章《医院信息部门绩效改革的一种思路》，在此不再赘述。

　　四 些许成效

　　综合采取以上手段（注：部分手段并未完全落地），经过近几年的努力，医院信息化建设逐渐步入正轨——基础设施方面，新增两个B级数据中心，500多平米的办公区也即将交付使用；网络方面，数据中心全面建成SDN网络，开展的全院级无源光网络改造已成为行业标杆；运算存储方面，组建了双活+灾备架构的大规模超融合集群；网络安全方面，摸索出“意识、人才、技术、管理、运维”五位一体的网络安全工作模式；经费方面，完成三个重点项目立项，累计申请到专项经费八千余万元；评级方面，顺利通过电子病历四级评审，正向电子病历五级和互联互通四级甲等冲刺……

　　更让我欣喜的是信息部门正快速摆脱“技术空心化”——人员规模由开始的6人，发展到今天的20多人，其中硕士占一半以上；团队形成了良好的学习氛围，个人养成了较好的学习习惯，全员考取了BSI信息安全管理体系内审员，近20人次考取软考中高级、CISP、ECSP、OCP等证书；团队能力显著提升，每位业务骨干都积累了多个项目的管理经验，其中特别优秀的两位还走上了科级领导岗位；业内影响力显著提升，在CHIMA大会、全国医院建设大会上崭露头角，有位年轻的小伙伴甚至也在CHIMA公众号上分享了自己的工作经验……

　　五 写在最后的话

　　医信部门“技术空心化”并不可怕，可怕的是医信人“精神空虚化——就地卧倒、选择躺平”。在过去的七年里，笔者有幸见证了我院整个信息部门的改变和每个人的成长，我心甚慰！“靠近光，追随光，成为光，散发光。”希望每一个阅读本文的你都能在医疗信息化大发展的时代中熠熠生辉！

　　作者简介

　　王磊，CHIMA委员，山东大学齐鲁医院党委宣传统战部副部长，绿色全光网络技术联盟高级专家，信息系统项目管理师，信息安全工程师，数据库工程师，数据中心规划设计工程师，（ISC）?注册信息系统安全专家，BSI信息安全管理体系(ISO 27001) 内审员。兼任山东省健康管理协会医院信息化分会副主任委员，中国人体健康科技促进会医院信息化管理专业委员会常务委员，山东电子学会人工智能与网络安全专业技术委员会常务委员，山东省研究型医院协会信息化与互联网医疗分会常务委员，山东省医学会互联网+医疗健康分会第一届委员会青年学组副组长。