韩斌斌：再忙，这几类工作也不能降低标准！

　　下午6点，信息中心的燕燕主任和永枫主任来说工作，一个满脸疲惫，一个黑着眼圈。

工作任务很多

　　这几年，医院信息化建设任务很多、很重。

　　机房建设，地基性工作，事关长远。从前瞻性规划、到设备选型、专业设计、工程施工、后续运维，每一个关键节点，都要反复调研论证，抓工程质量、督项目进度，哪个环节都不敢疏忽，不敢放手放眼。

　　电子病历评级，一堆高要求的任务清单。既要发动职能部门和临床一线，参与功能论证、积极使用反馈，还要对照标准认真梳理流程，然后整合成每个模块的实施方案，还要高标准激励约束好诸多信息化厂家，然后按照项目管理的规律，多次论证、快速实施、科普宣传、收集意见、不断优化，一个又一个的PDCA循环。

　　个性化需求，蓬勃发展。部分团队和个人，逐步认识到信息化对提高工作效率和质量、助力科学研究方面的作用，主动积极的提要求，也带来了诸多新的建设任务。

　　常态化的疫情，加大了建设难度。疫情催化了新的信息化需求、倒逼信息化建设进程加速。同时，因为疫情影响的供应链流转速度和工作交流难度，制约了团队工作效率。

　　另外，还有不少突发事件、应急情况，让人应接不暇。

　　因而，虽然信息团队手脚并用，加班成常态，还是觉得力不从心，工作效果不尽如人意。

　　俩人很苦恼的说，任务太多了，觉得每项都很重要，但实在干不完，怎么办?

　　我想，应对的关键是将工作分类。

三类工作要密切关注

　　一是重点工作。指那些事关医院发展大局的大事要事。这类信息化要优先安排，要做好对重点工作的支持和保障，不能影响项目进度。

　　二是应急工作。指那些必须应急处理，否则结果比较严重的事项。譬如，疫情期间，自助机的功能变化、位置摆放必须迅速按照疫情防控方案来调整。

　　三是面上工作。这类工作未必很重要，做不好后果也未必很严重，但是因为种种原因大家的关注度比较高。譬如自助机服务和CT预约，两类患者都集中在门诊一楼大厅，熙熙攘攘、人来人往，大家感知度比较高。

　　这三类工作要提前谋划，保证进度，跟踪效果，不断优化，关键在于“急”和“先”。

三类工作要高标准建设

　　一是顶层规划。未来三至五年，在医院数字化转型的过程中，哪些任务必须完成?哪些项目必须开展?建设的过程中需要考虑哪些因素，会遇到哪些困难?如何破解?需要建立哪些工作制度、工作机制?这些，都需要科学的、高质量的顶层规划。规划做不好，信息团队会迷失方向，陷入繁琐的、没完没了的事务中不能自拔。而要做好顶层规划，需要核心团队专业素养高、综合能力强、实战能力丰富，同时，聚焦精力、能够整合多团队专家参与。

　　二是团队能力建设。信息化建设的质量和效果，除了天时地利人和、资源投入等因素，最关键的、起决定性作用的是信息团队的专业素质和综合素养。优秀的信息人员，需要具有专业技术能力、项目管理能力、项目规划能力。每个能力之下，都有一系列的技能清单，需要逐一具备或者了解;而且，随着信息技术的快速发展，项目利益干系人的多元化和复杂化，这些能力还需要快速迭代、不断更新。没有一项能力是一蹴而就、可以迅速掌握的，常常是努力了很久，才有一点起色。除了各种能力，在当下，学习力和终身学习的习惯，也是团队必须葆有的能力和状态。学习只有起点，没有终点，只有进行时，没有过去时。否则，我们就承担不起越来越艰巨的信息化建设任务，以及引领和主导责任。

　　三是地基性项目建设。按照使用者对项目效果的感知敏感度，我将项目分为隐蔽工程、硬装工程、软装工程。软装工程给人的体验最直观，但对信息系统其他模块的直接影响最小。隐蔽工程一般人感知不到，就像家庭装修一样，需要首先开展、建成后会隐蔽起来看不到效果，但如果出了问题又会直接影响其他项目、维护成本又特别高的工程，也叫地基性项目。类似于墙体内水电管道、卫生间的防水、楼顶的防渗工程，这类项目是应用型项目的基石，是可视化的前提。这类工程必须高标准建设，高质量质控，高段位参与，不能偷工减料，要立足长治久安来规划建设。

　　这三类工作，不能急，要么需要久久为功，要么需要稳扎稳打，关键在于“质”和“久”。

　　将工作按照重要程度、紧急程度、功能价值、质量要求等分类之后，就可以确定哪些要亲自抓、重点干，哪些可以交由骨干来完成;哪些需要精益求精、持续求进，哪些保持普通标准就行;哪些需要优先干、迅速干，哪些可以往后放、等一等。

　　除了将工作分类，还需要对人员进行科学分工，提高工作效率;同时，要善于借用外脑，来帮助团队能力迅速提升，对重点项目做好管理。

　　作者简介

　　韩斌斌，研究员，正高级会计师，享受国务院、河南省政府特殊津贴专家，CHIMA常委，河南省学术技术带头人，全国会计领军人才，河南省首批会计领军人才，郑州大学硕士生导师，中央财经大学硕士生校外导师，河南省肿瘤医院党委委员，总会计师，主编《医院成本管理》，主持省部级课题多项。