郭扬帆：HIS系统上线宝典｜管理干系人，降低期望

　　项目团队组建完毕以后，就相当于双方结婚开始共同生活了，热恋的激情逐渐消退，柴米油盐是每天必须面对的事情，各种家务活由谁来做，原来的各种承诺和甜言蜜语好似都没有完整兑现。乙方项目经理在艰难的理解各种无厘头的承诺，乙方的销售人员不见踪影，否则会出现流血事件。甲方项目经理(医院信息主任)此时才真正认识“新郎”，以前见的大都是销售和售前工程师。像医院HIS这么大且重要的信息系统，信息科主任一般是做不了主或不能完全做主采购的。

　　既然事实婚姻已经存在，甲乙双方的项目经理只能齐心协力，共渡苦海。首先要做的事，就是利用各种机会来降低期望值。这里面也要有技巧，不能逢人都说“HIS系统太复杂，软件没有你们想象得那么好”，要懂得循序渐进，话说狠了，传到领导或纪委那里，项目可能就中止了。

　　每个人对HIS的期望值不一样，即使用同一个子模块，不同人也有不同的期望。在项目前期的调研阶段，重点是挖掘使用者想要达到什么目的，还要看他的角色值不值得重视，这需要信息科工程师一同参与，毕竟只有他们最熟悉医院每个人的份量。这就是项目干系人管理。

　　原则上，每个子系统的重要干系人是科室主任，每个子功能模块的重要干系人是组长或专职操作人员。例如：药剂物流系统，药剂科主任对本子系统有最高的干预评价权力;门诊西药房、中药房和中心药房各组长，对各自的子模块有建议评价权力。但也有主任或组长不太懂电脑或快退休的不爱管事，这时需要他们指定一个需求对接人。这是我在《医疗卫生信息化项目管理实务》一书中提出的——唯一需求接口人。

　　识别这类干系人很关键，以后有关这个子系统或子模块涉及到的需求新增、变更、测试都少不了他们的帮助。要把这一类人都拉入到你的项目团队管理之中，教会他们使用新HIS系统，了解旧HIS系统的优缺点，挖掘他们在旧系统认为好的和不好的地方，帮助他们分析在新系统中如何来实现，对新系统不足之处，要学会记录下来，与研发商量，不能一口回绝。最重要一点就是要培养他们信息化需求的思维能力，要转变临床的固定思维模式，这个跟期望值有莫大关系。医务人员总认为“人脑可以想到的，电脑就可以做到”，事实上IT系统也有自身的运行规则，也有技术达不到或花费较大成本才能做到的。把握好期望值这个度，对项目进度、质量、成本、风险等，都有极大的作用。

　　我在管理医院新HIS项目时，重点抓住了5个人：门诊部主任魏华文、质控科主任游文霞、护理部干事陈升、收费组长扶英和乙方项目经理阮斌，药剂科主任由信息科副主任何敬成负责，他是最懂信息的副主任药师。最关键一点就是主管医院信息化建设的王华峰副院长十分支持和信任我，放手让我大胆干。

　　信息科员工也是重要的干系人，我运用了行政管理手段，重新制定了绩效分配方案，以项目为主体来核算每月绩效工资，解决了以往吃大锅饭的状态，让每一个负责子项目的员工做项目经理，乙方工程师和临床使用科室变成他的客户，利用三个关键指标：项目阶段系数、项目难度系数、项目完成度系数，来核算员工绩效。角色反转提升了员工的积极性、参与感和薪资。在项目建设过程中，他们最大的收获是得到了锻炼成长的机会。

　　信息科主任是全院HIS项目期望的焦点，但在医院的行政事务也不少，特别是三甲医院，各种委员会都会拉上你，各种协调会、现场会也会叫上你，分身乏术的情况下，我拒绝了很多会议，推脱不掉的就安排副主任甚至科室员工参加。到现在除了非出席不可的会议，他们才会叫上我，偶尔出席一次也让他们十分感激。要时刻明白什么是你当前最重要的事情，做不好HIS其他都是白扯，所以在上线HIS项目期间，若不能腾出较多时间来思考项目，陷入行政事务就没法保证项目成功，最终被打板子的还是自己。

　　如果期望值可以被描述成软件需求，那表示还可以实现。但有些需求，例如希望系统简单方便好用、不死机之类的，那就难办了。有些需求方便你就不能方便他，各自好用的标准也不一样，满足各种个性化的需求就增加了系统的复杂度，最终导致系统变慢死机。

　　一开始，信息科也很难说服医务人员，我们通过规范化需求单格式和几单案例让他们学会了自我降低期望值。具体内容后继章节会有介绍，最主要的原则就是有条件的退让，告知达到此期望值需要耗费的时间，可能会引发的其他问题等。

　　我们门诊系统的所有需求都必须由魏华文主任审核提交，他会过滤掉大部分无效需求，并会亲自调研需求的合理性、紧迫性，给我们分清轻重缓急;住院医生站系统的所有需求必须由质控科游文霞主任审核提交，她也会过滤掉大部分无效需求，自相矛盾的需求也会协调好，她会先理顺业务流程的问题再提需求用软件来实现;住院护士站系统，我把护理部陈升干事征召在信息科办公，一切的护士站需求都由她来把关、测试;收费处历来都是信息科自家人，所以她们经常带星巴克咖啡来跟我们共同探讨HIS人生。

　　我培养的这几个项目重要干系人，基本上都达到了做信息科主任的角色，因为所有场合，无论我们HIS系统受吐槽再多，他们都是坚定地为信息科说话。因为参与才更了解，因为了解才更理解!

　　乙方项目经理，在我院实施项目还是比较轻松的，他主要管好和分配好需求修改单，做好测试和版本控制。我院HIS系统总计收集处理有效的需求2500多个，几乎很少有反复修改的，产品的稳定性也较强，上线至今未出现过瘫痪事件，日门诊最高峰9500人次也平稳运行。

　　一个好汉三个帮，一个优秀的项目经理，需要一群人来帮，没有哪家医院上HIS是一帆风顺的，多几个自己人，这个项目就不会差到哪里去。

　　未完待续

　　作者简介

　　郭扬帆，软件工程硕士，高级工程师，南方医科大学顺德医院信息科主任。广东省首席信息官协会医疗分会副会长，广东省卫生经济学会信息分会副会长，广东省医疗信息安全专业委员会副主委，顺德医学会医学信息学分会主委等。主编著作二部《医疗卫生信息化项目管理实务》、《医院网络安全建设指引》，担任多部著作编委。1997年从事医院信息化工作，先后经历过多次甲方、乙方角色换位，积累了丰富的项目管理经验。