曹晋军：高端、私立、集团化医院信息化建设方向思考与实践

前言

不久前，笔者应THAC峰会的邀请，就民营医疗的信息化建设主题，发表了题为“高端、私立、集团化医院信息化建设方向思考与实践”的演讲，有感而发地与会场中诸位业内专家、医院院长交流了个人实践中的心得体会。今天，我也以文字形式，把这一主题书写下来，和大家再做分享与讨论。

伴随着近几年国内互联网和移动互联网的到来，以及“云大物移智”等技术革命浪潮，医疗信息化的概念虽不似互联网那般波涛汹涌，也可谓跌宕起伏。在激进的风口下，业内一度流传着AI机器人看诊、全面互联网化的线上诊疗、甚至还有“医院消亡、医生永存”的口号。然而，在回归到理性之后，医疗信息化的发展还有漫长的道路要走。

2020年的一场疫情灾难，让医疗与大健康行业再次备受关注。而民营医疗机构，也在后疫情时代下，肩负起更多的社会期待与使命。对于打上“高端”、“私立”、“集团化”标签的民营医院来讲，更加期盼于借助技术红利，来助力医院发展与服务客人。我将就高端、私立、集团化医院的信息化建设方向，来和大家分享一些美中宜和的思考与实践。

01

对“高端、私立、集团化”医院的理解

所谓“高端”，是指以客人为中心的高端服务，除去物理环境的高端外，会更关注医疗质量与客人感受，致力于在每一处服务细节中打造客人的巅峰体验；而“私立”的标签，又决定了医院要面对更多来自经营层面的压力，关注获客与转化，也关注企业运营成本、服务口碑等。最后是“集团化”，这意味着比单体医院更注重标准与统一，即在同一品牌下的不同医院能否提供无差异、连续性的医疗服务，同时集团化也带来了更多关于资源集中与成本优化的讨论。

02

对信息化本质的理解

“执其两端而用中”，信息化本质在于数据，医疗管理系统的本质在于流程。

无所谓新时代下层出不穷的若干“高级”概念，诸如“大数据、智能化、区块链、互联网+”等等，究其本质还是数据本身的玩法。所以如何做好数据的建设，是信息化建设的关键命题之一。另一方面，与数据建设密不可分的、共同构建起信息化本质的就是流程建设。在医院日常业务中，HIS作为最核心使用的业务管理系统，其所承担核心作用就是流程定义，包含业务流程与管理流程。

作为信息化管理者，笔者一贯坚持认为，只有抓住了数据与流程这“两端”，才是掌握住了信息化建设的命脉，才可以更好地为业务体系提供支撑与服务。

03

美中宜和信息化建设的五大方向

基于上述我们对于高端私立集团化医院与信息化本质的双向理解，我们正在一步步实践着信息化建设从理论到成果，再由成果反作用理念的循环过程。由此，为指导我们自身更好的完成未来的建设工作，笔者总结定义出以下五大信息化建设方向，用以指导美中宜和的信息化体系不断发展与提升。

第一，顶层设计，纵横融合

美中宜和的信息化体系重塑，起源自2016年底。在得到董事长胡澜博士高瞻远瞩的“百年老店”目标与信息化战略要求之后，我定义了美中宜和信息化建设的“521”战略体系，并以TrakCare作为核心临床系统。（想要了解的同仁伙伴，可以阅读《美中宜和CIO曹晋军：以信息化护航集团发展，打造医疗行业百年老店》，本文不再赘述）时至2019年元月1日，伴随我们北京亚运村院区信息化系统的全面上线，标志着“521”体系的建设完成。时至今日，“521”体系又有了更进一步的扩展与完善。

“伴随企业发展，医院业务形态在不断变化，技术体系能否跟得上业务的发展步伐？”

“一套已经建设了四年的IT体系，还符合今时今刻的业务要求吗？”

“信息化建设是否可以持续演进，而不是每隔3-5年都要面临着推倒重建的窘境？”

相信这是我们每一位CIO时刻思考的问题。而我的回答是非常肯定的！这也恰恰是顶层设计的重要性的体现。

2020年初，美中宜和正式收购了位于北京北三环的某民营妇产医院，后更名为美中宜和北三环院区，同时也以此院区建立了美中宜和在北京的生殖中心。随之而来的问题，就是“521”体系如何应对生殖业务的挑战，怎么把一个设计之初未曾考虑的新业务嫁接到“521”体系中来，这也正是对顶层设计战略性的一次考验。

首先，我们选择了垂直于生殖业务的专业系统，让专业的系统处理专业的业务。之后，通过SOA平台打通系统间接口，将生殖系统纳入大HIS平台，从而使521体系的各种业务数据传递给生殖系统，反之，生殖系统上所产生的专业生殖数据也将传递至“521”体系。对于“521”体系而言，仍然保持原有结构的同时，能够将生殖系统的不同数据，做了临床、客人服务等主题的区分，分门类别地存储在HIS、CRM、数据平台等对应系统中；并依托原体系功能，将生殖服务传递给终端客人，比如基于微信小程序为客人开放生殖伴诊、周期信息查询等能力。

由此可见，“521”体系是我们的信息化产品的核心骨架，在这个骨架之上，将不断地成长出若干专业应用。这些应用有的是我们对接行业中成熟的第三方系统，也有一些是我们自研发的适应于美中宜和专属业务的应用。无所谓有多少这样的系统或应用，都将纳归到我们的“521”体系中，以完整有序的体系能力最终提供给用户，从而实现“顶层设计，纵横融合”的建设方向。

第二，业务系统一体化

业务系统一体化思想是指，在实际业务活动中，所有的业务行为发生（即业务事件），都将在IT系统中有所对应地执行或体现。反之，我们对于系统的任何调整与改变，也都将直接对业务活动造成影响。一方面，业务系统一体化实现了系统对于业务流程的保障与固化，另一方面，全过程的系统数据又为业务PDCA循环带来了全面的决策支持。这一理念，可以类比ERP领域里“业务财务一体化”思想。在“业财一体”的概念中，所有的财务行为，都需要有业务事件驱动，从而形成财务凭证，实现一体化过程。反之亦然。

在医院业务中，以医嘱为核心的信息系统，就是“业务系统一体化”的有力表现之一。我们所使用的TrakCare系统中，医嘱包含临床过程与收费过程。医生在系统内下达医嘱后，护士、医技、药房才能去执行相应的业务服务与系统操作，并形成计费账单。否则在系统中无从执行，业务上也就无法为客人提供相应的医疗服务。

另一个颇具美中宜和特点的例子就是“套餐”。“套餐”是美中宜和业务的核心内容之一，大部分业务都是基于套餐给客人提供服务。而套餐的有趣之处在于，它既包含了市场销售属性，同时也包括临床服务属性。在市场销售层面，套餐需要考虑定价策略、市场活动、政策折扣、推广宣传等。在临床服务层面，套餐又具备一系列业务服务定义，包含了客人就诊中的临床业务等，类似于临床路径的设计思路。

因此，当业务定义出套餐的服务内容与市场策略后，美中宜和就将此套餐明确配置在系统里。在系统内套餐上架后，才可以开通实际的对外售卖业务，以及后续的临床使用。同样，因为系统记录了套餐的所有业务数据，通过BI系统，将向管理者提供套餐业务的市场与临床表现，从而影响决策者不断调整套餐以适应变化中的市场。当然，所有的业务变化，又将带来系统变化，业务与系统相互作用、螺旋上升，实现一体化建设。

套餐是个微观的例子，当我们把业务中的所有微观场景聚沙成塔，从更高的宏观层面来看，业务系统一体化所产生的的影响与价值也会更加明显。例如，我们可以一起回顾一下北三环院区的上线过程。

2020年1月10日，信息化团队正式入驻现场启动项目，2月24日上线系统，一个多月的时间内完成了一家收购院区的信息系统上线。在复盘的时候，北三院区的大院长就曾提出，“从外部医院转变为美中宜和最重要的两件事，一方面是物理环境改造，让客人在感官上进入美中宜和，另一方面则是系统上线，让客人从业务上进入美中宜和”。

事实上，此时的系统上线不单纯是一个IT系统上线过程，更是一个真实的业务体系上线过程。在此过程中，我们最大的工作就在于对一线使用者的培训与考核，而这一过程并非纯粹的系统操作培训，更是对美中宜和业务服务流程的培训与考核。因为业务和系统已经扎根在一起、生长在一起，呈现出来就是一股绳，这就是我所提出的“业务系统一体化”思想。

2020年是我们“业务系统一体化”建设方向提出的元年，未来我们还将持续不断地在此方向进行探索实践。

第三，个性化服务，追求巅峰体验

正如上文谈到对“高端”的理解，即高端的体验；如何通过一系列专业而细致的服务，不断为客人带来巅峰体验，这也是美中宜和自建立以来一贯的追求。由此也明确了信息化的建设的又一个方向：个性化服务，追求巅峰体验。

在美中宜和，当客人到达院区后，第一个服务环节就是身份确认，并为客人佩戴上具有客人身份标识的腕带。随后，在客人整个就诊过程中，每一个关键位置都会通过扫描腕带来识别客人信息，避免医疗差错。与此同时，客人的院内就诊轨迹也将被信息系统采集，基于客人的轨迹数据，我们可以提供更多贴近客人的服务，比如微信小程序端的客人伴诊，客人B超等待时长干预，各业务节点客人停留分析等等。

微信小程序作为美中宜和提供给客人端自助使用的工具，也正是我们着力打造的服务产品。同样，基于客人就诊轨迹，信息系统掌握了客人当前已到达的位置、已完成和未完成的诊疗项目，可以据此向客人提供一系列伴诊服务。比如当检验检查报告被医生确认后，客人的手机端就可以第一时间查看；我们的B超报告几乎是在客人离开B超室时就能在小程序中看到。再比如就诊信息提醒，可以告知客人待执行的诊疗内容。相对于业内的微信端服务，美中宜和小程序更为注重连贯的就诊服务，而非碎片化得割裂功能。我们也正在尝试着将伴诊服务拓展到院前、院后的边界中去，让客人在院外也可以继续享受美中宜和的服务。

在小程序的应用中，我们努力追求“患者参与/Patient Engagement”的理念，致力于打通医生端与客人端的信息不对称。而这一理念落地在信息化上的关键，就在于医疗人员使用的HIS系统与客人端应用的打通，让诊疗信息与客人服务类信息能彼此传递，实现对应与转化。以美中宜和的“分娩计划”功能为例：业务上，分娩计划让客人可以决定与选择分娩时刻的服务内容，诸如播放的音乐，产房的灯光，陪同的亲属等等；在信息化层面上，客人在手机上填写的这些问卷类内容，可以转化为HIS中指导临床团队的工作表单，这正是我们所指的—“Patient Engagement”的关键。

关于客人服务的主题是持续化建设的，永远没有终点，我们需要在不断的探索过程中持续改进。

第四，为管理决策赋能

“用数据说话”是美中宜和的业务传统。集团每个月都会对运营数据与质控数据进行全方位的复盘分析，对数据质量也提出了非常精细与准确的要求，毕竟，错误的数据往往会比缺少数据更让人害怕。例如“新客户”这个概念，在美中宜和的业务分析中就存在着多种精细化的定义，比如集团新客户、院区新客户、科室新客户、业务新客户等。

伴随业务需求的不断深入，我们在数据建设上也投入了巨大力量。目前已经完成了三期数据建设，分别为“一期·标准化”、“二期·指标化”与“三期·实时化”。其中，“一期·标准化”重点通过业务咨询过程，帮助业务规范数据，统一了集团各类数据标准，包含数据定义、来源定义、周期定义，以及校验流程定义。“二期·指标化”是通过数据指标化抽象，实现了各类指标的定义，以及达成了指标的监控功能，包括财务指标、销售指标和工作量指标等。“三期·实时化”通过数据的实时化获取，打造了手机端移动数据驾驶舱，使管理团队能够在第一时间了解业务动态，并直接干预业务经营过程。

经过三期数据建设，我们实现了让各位院长无论何时何地，拿出手机，就能通过数据应用一站式了解到医院里实时发生的各种业务情况，诸如门诊量、业务销售量、客人B超等待、医生出诊情况和预约分布等等。

当前，我们正在打造美中宜和的数据中台，核心包含数据资产化与数据服务化，一方面清晰定义了美中宜和的数据资产与价值，另一个方面通过中台数据服务，能够面向使用者或其他应用系统直接或间接的输出数据能力。（参考《美中宜和医疗集团CIO曹晋军：浅谈数据“中台”概念与实践》）

第五，开发性与“+互联网”

“开放、融合、生态建设”，是当前时代的核心背景之一。从更宏观的层面来讲，任何封闭系统都终将失去活力，只有具备开放性的系统才能够更长久地发展。因此，信息系统的建设，也必须具有开放性。

“+互联网”是医院信息系统实现开放性的一大核心体现。不同于其他行业的“互联网+”概念，医疗行业始终最关注于医疗本身，安全永远是医疗的第一位诉求。医疗在与互联网相互融合的过程中，必须以医疗为根本，无论网络技术如何变革，医疗的模式始终没有发生实质性的变化—“根本”不能动摇。而互联网作为通信手段的一种，主要作用于辅助信息交互与传播，是类似于远程会诊的延伸。因此，我更愿意称这种组合为“医疗+互联网”。

另一方面，当“+互联网”的模式形成后，对私立医院的业务推动是非常显著的。互联网作为时代的产物，其技术发展已经根深蒂固地与我们当下所处的时代融为一体，与其说“+互联网”是将医院链接进入互联网的过程，倒不如认为是医院走进客人生活习惯的过程。同时，我们也能借助网络端的用户流量，无论在产品曝光、客户引流，还是舆论效应方面，都可以为医院所用。

在技术层面上，信息系统的安全性同样备受挑战。一方面，“521”体系有着独立的安全体系建设；另一方面，美中宜和不允许医疗的大HIS体系接触任何外网，“+互联网”的模式建设是通过前端产品CRM体系去构建完成的。通过在CRM平台构建的网络渠道管理模块，实现预约共享、订单共享、核销共享等能力。借助一套统一化模式，将有能力对接的第三方渠道网络平台接入美中宜和信息体系，从而实现智能的线上互联网与线下医院的有机互动，让“医疗+互联网”给客人一加一大于二的体验。

04

小结

信息化的建设始终要服务于业务，我一贯秉持“业务体系为纲，信息建设为辅”的思想。技术并非是变更业务，而是赋能业务，为业务的不断上升与自我变革提供支持与动力。但只有当真正实现业务系统一体化的时候，才是系统可以最大化助力医院管理者的时候。

“大方无隅，大象无形”，当业务与系统真正融为一体，将不存在独立意义上的信息化建设，而是伴随着业务定义、业务设计与业务开展，信息化建设就在其中。业务所在之处皆有系统，系统所用之时皆能利器，不必拥抱信息化，还须“融入”信息化。