北京协和医院业财融合路径与效果分析

业财融合管理模式是基于高度信息化管理和多维会计管理的理念，将医院业务流、资金流、管理流进行有机整合，实现对医院经济运行计划、控制、反馈、评价、考核的全过程、多维度管理模式。通常大型医疗机构业财融合的建设模式可分为3种：第1种模式是医疗业务系统（如HIS、PACS、LIS）、资源管理系统（HRP，含人财物全模块）同时建立在一个平台上，由一家软件公司提供。该模式的特点是建设难度大，但整合难度小。第2种模式是医疗业务系统与资源管理系统分开建设，分别由不同的软件厂商提供，使用不同的数据平台。这种模式的特点是建设难度和整合难度都处于中等水平。第3种模式是医疗业务系统、资源管理系统（人员管理和物资管理模块）、财务管理系统都分别建设，然后进行整合。该模式的特点是建设难度小，但整合难度大。

很多医院常常以第1种模式为出发点，最终采用第3种模式才能实现业财融合。原因主要有两方面：一是，大多数软件厂商都专注某个领域，有的专注HIS，有的专注财务系统，有的专注物资管理或供应链管理，目前很少有把这3个领域都做得很好的软件商。二是，医院信息化建设是一个渐进的过程，一些医院在没有HIS或HRP系统前财务管理系统已经很完善，或者在没有HRP系统前HIS已经很完善，所以各个主要系统分阶段建设后再进行整合就成为许多医院的必然选择。

医院维持正常运营必须要满足患者的就诊需要，维持内部的管理运营，保持与社会的良好互动。在此过程中，信息已经成为核心要素和重要竞争力之一。北京协和医院在2012年建成的比较完善的医疗业务系统和“三位一体”财务管理系统基础上，于2015年开始建设HRP系统中的物资、人力以及供应链系统（以下简称“HRP系统”）。借鉴企业运营管理系统（ERP）的先进管理思想和技术，结合医院对人、财、物一体化管理的要求和特点，在医院信息化蓝图规划和顶层设计框架下分步实施、逐步推进，由业务部门主导，临床和管理等多部门协调配合，梳理医院管理业务流程，并进行流程再造。通过近两年的建设，于2017年完成了HRP系统，然后通过该系统与医疗业务系统、财务系统的连接和交互，实现了业财融合。通过业财融合，医院将患者、内部运行和社会互动更好地进行了统一和关联。

所谓“机构管得清”，指将医院所有组织机构都纳入系统管理，细化到最末级机构，全面管理医院科室信息、岗位信息，并以人力资源系统为主数据平台实现与HIS、财务核算系统的联动交互和自动更新、数据同步。所谓“人头数得准”，指将全院各类人员（含编制内外员工、外包劳务、学生和各种进修生等）全部纳入系统管理，真正实现“大人力”管理，使人员信息管理更全面、更完善。同时，通过人员信息与岗位设置、考勤以及人员考核评价体系相关联，做到岗薪联动。

医院进行供应链改革是医药卫生体制改革深入推进产生的新的管理需求，是医改大环境下医院进行管理现代化升级的必然要求。北京协和医院通过建立供应商管理平台，从供应商管理方面改变传统供需管理模式，将供应商视作医院紧密的合作伙伴，与供应商信息共享，协助管理医院物资、物流。一体化供应链保障管理体系的建立提升了物流效率，降低了供应成本，实现了物资供应链管理高效、准确。供应商通过平台查询、接收订单，医院对物流状态一目了然，供需双方合作更加紧密、高效。院内供应链管理方面，医院设置专职人员管理供应商、物资、仓库货位等主数据，保证主数据来源归口统一，避免数据重复冗余。物资申领图文并茂、直观准确，满足科室偶尔的手工申领需要；自动申领模式下，通过系统自动判断库存是否低于下限，自动产生补货申请，提高常用物资的补货效率。供应商资质管理方面，由原来人工纸质管理改为系统在线管理，大大提高了效率和准确性。

由于高值耗材品规多、用途广，如何降低耗材占比是各医院的难点。为此，在HRP耗材管理模块的建设过程中，北京协和医院对60个岗位职责进行了梳理，修订和新增了10多项耗材使用和管理的制度，开发上线了113个工作流程。特别是对高值耗材申请、采购、使用、结算的流程进行了再造，将HIS与HRP系统连接，将所有高值耗材由库存管理改为医嘱管理，即将耗材管理系统的耗材编码与HIS的医嘱项、收费项进行关联与对照，根据医嘱生成耗材申领单，对高值耗材进行全流程条码追溯管理，建立起了来源可查、去向可追、责任可究的全流程追溯体系。医院通过在HRP系统中引入成熟的条码技术，可以实现对高值耗材从入库到计费使用的闭环管理，以及对高值耗材从采购、开发票到付款的全程跟踪，从而提升医院对高值耗材可追溯、可跟踪的精细化管理水平。对业财融合后产生的病种、耗材消耗等数据进行分析，可了解不同医生在相似病种诊治过程中所使用耗材的差异，对使用较多高值耗材的医生进行警示，从而规范医生医疗行为，降低耗材占比。

通过HRP系统，北京协和医院对设备采购、验收入账、预防维护、计量检定、故障维修、维保、折旧、报废鉴定、资产处置、资产销账等实现了全生命周期的闭环管理，将设备转科、租赁、盘点、计量、维修、保修及预防性维护所产生的各项费用核算精细至单台设备（或各核算单元），实现了资产卡片的自动创建及各项经费来源的标示，方便了后续各项资产业务处理。特别是将与设备相配套的主要器械和零备件也纳入系统管理，通过对设备使用效益与维修备件的耗费等进行分析与评估，针对不同设备采取不同的维保策略（有的设备买全保，有的设备单次维修单次结算），进而降低维保费用。

通过业财融合，从医疗业务系统和资产管理系统中抽取到有关大型设备开机时长、使用效率以及设备的购置成本、零配件的使用成本等数据，进行多维度分析、多指标统计，使对设备购置的论证更科学，决策更有依据，避免闲置浪费或片面追求“高精尖”。

通过HRP系统实现了全院所有试剂申领、采购、入库、库存转移、出库、使用等全流程在线管理，并运用网络技术、条码技术，建立了试剂来源可查、去向可追、责任可究的全流程追溯体系。同时，通过成本分析和控制使全院的试剂成本下降幅度超过10%。

此外，医院按照内控要求固化和优化系统流程，将内部控制制度嵌入信息系统中，以保证内控制度执行的有效性。

与单一信息系统建设和管理模式不同，业财融合是一个将各医疗业务系统与人、财、物资源管理系统集成到一个系统的过程，各系统间紧密关联，所以必须以系统思维来指导。要想做到业财融合，从操作的角度至少以下3个维度实现一体化：界面集成维度要做到单点登陆、分级查阅；数据集成维度要做到一处录入、多处共享；流程集成维度要做到线上协作、高效衔接。

不论是人、财、物的消耗还是医疗业务产生的收支数据都反映在财务核算中。为此，在业财融合的过程中，不仅要打通各业务流程与财务流程之间的数据传递路径，而且要由财务部门制定各种数据统计计量以及传输的规则，包括口径、节点等，确保各系统间数据的一致性。同时，还应在系统中通过预算控制等功能实现财务对业务的监督与控制职能，提升财务对业务的监管力度。

业财融合首先是各项业务流程、管理流程再造，有时可能还需要进行组织机构重组和责权再造，然后才是信息再造，不可避免会涉及到部门间职责和分工的调整，容易出现部门间扯皮。所以，领导要重视，牵头部门要得力。

基础数据是信息大厦的地基。北京协和医院HIS中，医嘱字典2.3万多条、医嘱套字典1.3万多条，物价字典医疗服务项目7 000多项、可收费耗材6 000多种，药品字典2 000多个品规；HR系统中，组织机构字典一级单元88个、二级单元1 067个；财务核算系统中，基础字典成本核算单元1 500多个、预算单元80多个；设备物资管理系统中，设备字典2 800多类，耗材主数据2万多个品规（每个品规最多有60个字段）。可见，在业财融合的过程中涉及到的基础数据种类多、数量大，清理难度和工作量更是难以预料。要想避免“垃圾进、垃圾出”的悲剧，在业财融合过程中不仅要对各系统的基础数据进行清理，还必须做到统一、准确、共享和数据同步。

系统上线会改变很多工作习惯和操作流程，甚至涉及到部门分工和职责权限调整，部分员工可能会抵制。这就要求在业财融合过程中贯穿医院的管理理念和目标，要求相关部门和人员要有大局意识，要打破部门间藩篱。不仅如此，各部门还需根据业财融合后的新流程、新分工，完善相关制度，用制度保证新系统、新流程的效力。