陆慧菁：医院系统选型，为什么也要关注HIT企业的成长史

11月23日，在第二届无锡医院物联网大会CHIMA专场上，陆慧菁主任介绍了三次物联网产品的选型经验，让参会听众收益匪浅，并引发了讨论。

陆慧菁主任在HIT专家的专栏文章基本都瞄准医院信息化途中的那些“坑”，告诫和提醒同行如何绕开。下面的文章的视角则从如何甄别一家企业开始，提醒医院CIO们在选型时不仅要看产品、样板案例，更要琢磨一下企业自身所处的发展阶段和盈利模式。虽然甲乙双方本应该就是伙伴，但是也需要“知己知彼”，方能“和谐幸福”。

IT企业大多伴随医院信息化一路成长、不断试错。因此我们也倡议，无论企业或医院处于哪个发展阶段，合作各方都应该多一些坦诚和互信。

2016年，我曾经写了一篇文章《合适就是最好》，主要表述医院如何选择最合适自己的IT合作伙伴；2018年，我又补充写了一篇《清楚自己的底线》，提出医院要知道自己不要什么。但我总觉得还没有从公司的角度讲述根源，因此尝试写这篇：医疗信息化行业公司发展史。

本人从事医疗信息化建设23年，曾经被医院外派到公司参与系统编写，合作公司超过20个，论证过的公司产品不下百个，见证了行内不少公司的成长。在此斗胆分析一下医疗信息化行业的企业成长历程及盈利模式。

在我眼里，公司的成长分为四个阶段：初期阶段、成长阶段、扩张阶段以及重组阶段。公司的每个阶段发展战略不同，核心竞争力也不同。我们在选型时了解公司所处的阶段，有助于选择合适你的合作伙伴。

1.初期阶段

公司处于起步阶段，有可能只有1-2个有实力的编程人员及架构师，以公司所在地的1-2家医院为蓝本进行系统开发，顺利进入医疗信息化领域。

合作对象：适合于有想法而且有清晰需求思路的信息科和使用科室，必须有方向感，清楚整个流程，并能很好地表达，坚信自己医院流程合理。

优点：能花较少的钱实现心中所想，贴近医院需求。

缺点：因为没有成功案例，风险较大。建议需求不明朗、意志不坚定者不要尝试。

2.成长阶段

系统略为成熟后公司第一时间招聘市场人员，在本地拓展业务，目标为本地5-8家医疗机构，这个时候研发和实施人员基本还没有分离，修改响应速度较快，注重口碑。

合作对象：对于政策性比较明显的系统或者行业还没有出现权威性产品时可以考虑，如：医保监控、床管系统、预约管理系统等。

优点：地方性有成功案例，减少弯路，成功几率较大。

缺点：此类公司在成长期，对于医院间的差异估计不足，导致投标时价格偏低，实施时发现需要调整地方较多，延长实施期和影响实施质量。

3.扩张阶段

扩张方式分两种：平行扩张（地域扩展）和垂直扩张（产品扩展）。平行扩张主要是跨地域扩展业务，招聘异地市场人员，签单后外派人员实施；垂直扩张是在原来的产品基础上做延伸，不满足于单一产品，招聘开发人员，扩充领域产品。

合作对象：对于地域扩展的公司，一般喜欢找区域中有影响力的医院作为合作目标；对于产品扩展的公司，依然会选择初期合作的医院做深入探讨，延伸服务，走产品多元化道路。

优点：被选择的医院基本可以拿到公司最好的资源，成功率较高。

缺点：公司扩张结果只有两个：要么成功（壮大），要么失败（死）。

4.重组阶段

开始注重本地化服务，招聘当地实施和维护人员，并且开始注重系统版本管理和人员管理，逐步做大做强。

合作对象：有幸发展到重组期的公司一般已经达到一定的规模，公司考虑更多的是版本规范化管理、标准化实施问题。购买市场上公认的成熟产品或系统最为合适。

优点：管理层一般都认为选择此类公司风险最小，系统已经标准化。

缺点：如果碰到要求高的医院，需要个性化修改或者增加功能，公司一般流程比较长，而且不愿意改。

公司生存必然需要盈利，只有盈利才能有发展。我从来不相信公司能在不盈利的情况下长久存在。因此每次碰到不要钱或低于市场价格的系统，我都会异常警觉，然后研究其如何生存发展，久而久之总结了公司的盈利模式如下。

1.建立标杆单位，形成据点，逐步扩大影响。对于标杆单位可能免费或者低价，但影响力扩大后理论上价格趋于正常。可惜的是，大部分医院都认为自己是公司的标杆单位，不肯给出比标杆单位多的钱。

2.按产品销售，不做个性化开发。减少二次开发保证产品的稳定性、标准化，并节约实施成本。但缺乏灵活性，只适合用户想法不多，同时也没有什么政策变动的产品。

3.加密、按站点卖。对于加密行为，我一直不大认同，因为这对于用户来说非常被动，感觉被当成老赖。按站点卖的一般是手麻、重症等跟设备接入有关的系统。

4.低廉的人员薪酬。很多大公司对于技术含量不算太高的实施人员和维护人员采用低廉的价格来节约成本，导致人员流动大，实施和维护质量无法保证。

5.课题、融资、风投。除了一些国家课题资助项目外，近年来多了一个资金渠道：融资、风投，号称“羊毛出自猪身上，狗买单”。依靠这种资金来源的公司开始都会很风光，但是否能活到最后就不好说了。

有不少公司走到扩张阶段时，因为股东之间对公司发展的意见不统一，拆分后又成为新一轮的初期阶段，造就了现在百花齐放、百家争鸣的盛况。对于医院来说：感觉选择很多，却又无从下手。

在此我想分享两个小建议：如果您考虑换掉一个在用系统，就到该公司提供的样板医院参观，如果你连样板医院都不满意，那么就毫不犹豫地换掉吧，没什么可留恋的。但如果你对样板医院满意，那么你就应该思考为什么你没有达到样板医院的效果：是管理理念不同、人员配备不同，还是简单粗暴的版本不同？可以考虑有一个持续改进的过程。

如果您考虑购买一个系统，要多打听它的失败案例，了解失败的原因，如果失败案例的整体情况与你相似，请不要认为你可以打破规律，放弃吧。

可惜，很多同行习惯反着来，换系统的时候喜欢找公司的失败案例，来增加共鸣感和更换的决心；购买系统的时候，喜欢找公司的经典案例来增加购买的信心。因此重复地从一个坑爬出来又掉到另一个坑里去了。