公立医院职能部门MDT管理模式多场景融合应用实践

随着医药卫生体制改革持续深化，公立医院发展已全面进入以质量效益为核心的高质量发展阶段，管理模式从粗放式扩张向精细化、协同化转型。2021年国务院办公厅印发《关于推动公立医院高质量发展的意见》，明确将管理创新作为公立医院发展的四大核心动力之一，要求建立健全现代医院管理制度，提升医院治理能力和运行效率。面对这一命题，医院传统直线职能制管理架构的适配性逐渐面临新的考验。职能部门基于职责分工的独立运行模式，在应对跨领域、系统性管理问题时，容易出现信息传递不及时、协同响应不够高效等情况。这在一定程度上影响了医疗资源的利用效率，也对改善患者就医体验形成了一定制约，而多学科协作（multidisciplinary team，MDT）的管理模式可有效解决该问题。

本文基于首都医科大学附属北京朝阳医院、南京医科大学附属南京医院和首都医科大学宣武医院的MDT管理应用效果，系统研究公立医院多场景融合的MDT管理模式，剖析其运行机制、实践成效与现存问题，提出针对性优化路径，为公立医院管理创新提供理论参考和实践依据。

1 医院MDT管理模式的内涵

临床上的MDT是指通过整合不同学科专家资源，为患者提供个性化、综合性诊疗方案，已被证实是提升疑难重症诊疗质量的有效手段。近年来，这一模式逐渐被引入医院管理领域，形成职能部门MDT管理模式。该模式打破传统管理中部门间的职能分割，将财务、医疗、医保、信息、后勤等不同专业背景的人员整合为协同团队，围绕特定问题开展跨部门、跨领域协作治理，实现了管理效能的显著提升。

医院行政管理MDT是借鉴临床MDT核心理念，将医院各行政职能部门基于共同管理目标，打破部门壁垒和专业界限，通过协同决策、资源共享、流程优化和持续改进，提升医院整体管理效能和服务质量的新型运行模式。与传统管理模式相比，MDT管理具有4个显著特征：一是问题导向性，聚焦医院发展中的复杂、跨部门问题开展精准治理；二是团队协同性，整合不同专业领域的知识与技能，形成管理合力；三是数据驱动性，依托多源数据整合分析支撑科学决策；四是闭环改进性，通过PDCA循环实现管理质量螺旋式上升。

2 公立医院MDT管理的多场景实践应用

2.1 临床科室运营管理中的MDT应用

DRG支付方式改革改变了医院的收入结构和运营逻辑，促进医院从“规模扩张”向“内涵发展”转型，对科室运营管理的精细化水平提出更高要求。首都医科大学附属北京朝阳医院于2024年初率先将临床MDT模式系统应用于临床科室运营管理，建立由财务处牵头，医务处、医保办、药事部、物资器械中心、后勤保障部、绩效办等8个部门参与的职能部门MDT运营管理团队。该团队构建“领导小组-职能部门实施小组-临床科室实施小组”三级组织架构，建立4项核心工作机制：一是每月运营行政例会制度，全面分析医院及科室运营指标；二是临床科室现场调研制度，每月选取8～12个科室开展实地调研；三是个性化数据推送反馈机制，每月向科室推送定制化运营分析报告；四是PDCA循环改进机制，每6个月开展一次“回头看”评估。以疝和腹壁外科为例，MDT团队通过整合某单月的HIS、财务、医保、药品及物资等6个系统的运营数据，精准识别出科室存在的4点运营问题：医保DRG亏损占比高，单月调研结果显示出院的165例医保患者中，32.12%的患者实际支付金额超出支付标准，全月总亏损14.33 万元；医疗服务收入占比偏低，3种主要病种的次均医疗服务费均低于北京市平均水平；手术费用中高值耗材支出占比较高，其中各类型疝补片支出占耗材总支出的49.11%；患者收治周期性很强，每周各天收治患者波动较大，周末和周一手术量较少或没有手术。

针对上述问题，MDT团队联合科室制定针对性改进措施：优化临床路径，规范诊疗行为，降低例均费用；加强病案首页质量管理，提高DRG分组准确性；推动疝补片纳入集中带量采购，降低耗材成本；调整患者收治和手术时间，增加周末手术和门诊单元。经过半年实践，科室运营情况得到显著改善：DRG结余从-14.33万元转为12.37万元，医疗服务收入占比提高1.61个百分点，耗材支出占比降低1.89个百分点，病床使用率提高7.01个百分点，门诊和住院患者满意度分别提高5.92个百分点和8.45个百分点。

2.2 门诊服务质量管理中的MDT应用

门诊是医院服务患者的第一窗口，其服务质量直接关系到患者的就医体验和医院的品牌形象。传统门诊管理模式存在流程碎片化、部门协同不足、患者需求响应滞后等问题，导致初诊患者反复折返、就诊时间长、满意度低等痛点。南京医科大学附属南京医院针对“初诊患者流程不熟导致反复折返”这一核心痛点，组建由门诊部牵头，信息处、护理部、导诊团队、患者服务中心等多部门参与的门诊服务质量提升MDT专项工作组。

该工作组构建“决策-执行-支持”三级架构，实施“流程优化+技术赋能+服务兜底+持续改进”四位一体的综合干预措施。在流程优化方面，推行就诊前智能预告知、就诊中“红马甲引导员”全程陪同、检查单优先级标注等措施；在技术赋能方面，升级实景导航、智能导诊系统，开发检查预约联动模块，实现全流程数字化协同；在服务兜底方面，设置初诊咨询窗口，为老年人、孕妇、残障人士等特殊群体提供优先引导通道；在持续改进方面，建立每日反馈、每周例会、每月评估的长效机制，实现问题“日清日结”。

实践结果显示，该模式取得显著成效：初诊患者平均折返次数从3.2次降至0.9次，降幅达71.9%；平均就诊时长从3.45小时压缩至1.99小时，缩短42.0%；患者满意度达标率（≥4分）从28.3%提升至82.5%。其中，老年患者折返次数从4.1次降至1.2次，异地患者提前规划就医路径的比例从18.3%升至89.2%，特殊群体的就医权益得到充分保障。

2.3 行政管理中MDT的应用

医院行政管理是医院管理体系的中枢核心，承担着统筹协调、资源配置、服务保障等关键职能。传统直线职能制行政管理模式在保障医院日常有序运行、落实专业管理职责方面发挥了重要作用，但随着公立医院高质量发展的深入推进，其在跨部门协同联动、信息高效传递、复杂事项决策响应等方面逐渐显现出一定的局限性，难以完全匹配新时期医院精细化、系统化管理的需求，亟需引入新的管理理念和方法。

首都医科大学宣武医院将临床MDT理念系统性引入行政管理全领域，从3个维度推进行政管理MDT创新实践。探索建立了规范化、常态化的行政管理MDT运行机制，有效破解了跨部门事项协同不畅、响应效率低等管理痛点。

一是强化党建引领，促进党建与业务融合。多个职能部门联合成立党支部，将部门职能融合成支部效能，以支部为单位规划“联合攻坚立项书”，通过多部门联合克服科室内部或跨科室协作中存在的服务瓶颈、流程堵点或管理挑战。将党建引领贯穿于联合攻坚项目的方案制定、运行实施和效果评估的全过程，为跨部门协同提供坚强的组织保障，实现党建与业务同频共振、相互促进。

二是跨专业，创新管理团队建设。院党委从干部培养和储备的角度出发，在临床科室和各职能部门，选拔政治素质过硬、业务能力突出的青年骨干组建院级管理团队库，建立“月度专题培训+季度案例复盘+年度能力考核”的系统化培养体系，通过开展“管理协作优秀案例”评选、“走进医疗第一线”等活动，营造“主动对接、靠前服务、专业互补、协同攻坚”的良好管理氛围，全面提升团队成员的跨部门协同能力和综合管理素养。

三是夯实信息化支撑，全要素全流程管控。依照“全要素集成、全流程管控、全生命周期管理”的核心理念，构建行政管理数字孪生MDT平台。将医院行政组织架构、业务流程、资源资产、管理制度等全部要素进行数字化建模，形成与实体行政管理体系一一映射的数字孪生体。在跨部门管理协作中，所有部门、科室关联的数字信息均有显现和实时追踪。生成的管理全流程数据，亦可为后续同类MDT管理提供参考，实现行政管理经验的数字化传承与迭代优化。

3 公立医院MDT管理存在的共性问题

3.1 理念认知不足，战略定位偏低

随着MDT模式从临床向管理领域延伸，部分医院的认知更新未能完全跟上实践发展步伐。管理层对MDT的理解多聚焦于疑难病例诊疗层面，对其在打破部门壁垒、优化资源配置方面的管理赋能作用认识不够充分。部分医院尚未将管理类MDT纳入医院整体发展战略，缺乏常态化的制度保障和资源支持。此外，受传统直线职能制管理模式影响，管理人员更习惯于本部门职责范围内的工作，跨部门协同的意识和动力仍需进一步培育。

3.2 组织架构不完善，团队建设滞后

多数医院尚未建立常态化的MDT管理组织架构，MDT团队多为临时组建，缺乏稳定的人员配置和明确的职责分工。团队成员多为各部门兼职人员，精力有限，难以全身心投入MDT工作。此外，缺乏针对MDT管理人员的系统化培训，团队成员的跨部门协作能力、数据分析能力和综合管理素质有待提升，难以满足精细化管理的需求。

3.3 制度体系不健全，运行机制不畅

目前，公立医院MDT管理制度建设相对滞后，缺乏院级层面的统筹规划和顶层设计。现有制度多为部门内部制度，缺乏多部门协作的基础，容易出现内容重叠甚至冲突的情况。同时，MDT运行的激励约束机制不完善，MDT工作成效与部门及个人的绩效考核、评先评优等挂钩不紧密，难以调动团队成员的积极性和主动性。

3.4 信息化支撑薄弱，存在数据孤岛

多数医院尚未建立统一的运营管理信息平台，HIS、LIS、PACS、财务、医保、物资等各系统相互独立，数据标准不统一，导致信息孤岛现象。MDT团队难以获取全面、准确、实时的数据支持，影响了决策的科学性和精准性。

4 公立医院多场景融合MDT管理模式的优化路径

4.1 强化党建引领，提升内涵认知

公立医院要充分发挥党委的领导核心作用，将MDT管理纳入医院管理创新发展规划中，成立院级MDT管理领导小组，负责顶层设计、重大事项决策和跨部门资源协调。加强对全院职工的宣传教育，通过专题培训、案例分享、经验交流等形式，转变部门本位思想，树立全院一盘棋的协作理念和文化氛围。

4.2 完善组织架构，加强团队建设

构建“院级-部门级-科室级”三级MDT管理组织体系，明确各级组织的职责分工和工作流程。院级MDT团队负责统筹全院重大管理问题的解决；部门级MDT团队负责本领域跨部门协作任务的推进；科室级MDT团队负责落实各项改进措施。建立MDT人才培养体系，定期组织跨部门培训和交流活动，提升团队成员的综合管理能力和协作技能。

4.3 健全制度体系，规范运行机制

制定医院《MDT管理办法》等纲领性文件，明确MDT管理的目标、原则、组织架构、运行流程和考核标准。针对临床运营、门诊服务、行政管理等不同场景，制定相应的标准化操作流程（SOP），确保MDT工作有章可循。建立“问题识别-方案制定-措施落实-效果评估-持续改进”的闭环管理机制，运用PDCA循环、鱼骨图、头脑风暴等管理工具，不断优化MDT运行流程，提升管理质量。

4.4 加强技术赋能，构建智慧MDT管理平台

整合医院各业务系统数据，构建统一的运营管理数据中心，实现数据的集中管理和共享共用。开发智慧MDT协作平台，集成在线沟通、文档共享、任务管理、数据分析、可视化展示等功能，为跨部门协作提供一站式技术支撑。运用大数据、人工智能等技术，对医院运营数据进行深度挖掘和分析，精准识别管理问题，预测发展趋势，为MDT决策提供科学依据。

4.5 推动多场景融合，实现协同发展

打破单一场景MDT管理的局限，推动运营管理、医疗服务、行政管理等多场景MDT的深度融合。建立跨场景MDT协作机制，针对涉及多个领域的复杂问题，组建联合MDT团队，开展协同攻关。针对患者就医全流程优化问题，从预约挂号、就诊检查、住院治疗到出院随访进行全流程梳理和优化，实现患者体验的全面提升和管理创新，为公立医院高质量发展注入新的动力。

来源：《中国医院》杂志社2026年9月刊

作者：汉业旭、张柠、姚峥、王长亮

作者单位：首都医科大学宣武医院、首都医科大学公共卫生学院

（参考文献略）