重庆医科大学附属第一医院：医院信息化管理创新实践

随着公立医院高质量发展深入推进及国家关于政府采购内部控制政策要求的持续强化，加强公立医院内部控制和规范政府采购行为是必然要求。然而，作为大型三甲医院，重庆医科大学附属第一医院在实践中发现，传统的粗放式信息管理已难以适应现阶段的精细化运营需求。重庆医科大学附属第一医院（简称“重医附一院”）直面痛点，确立信息归口管理的五项核心工作原则，并在此基础上创新构建了“三横三纵”矩阵式管理模式，实现医院信息归口管理从多头分散向合规高效的转变。

一 传统信息管理模式的困境

在推行归口管理之前，重医附一院与其他大型公立医院类似，面临着一系列信息项目管理挑战，主要体现在四个方面。

一是多头管理，权责不清。信息化硬件、软件、设备及维保服务分属不同管理部门采购，缺乏统一归口部门，容易出现责任主体模糊、招采效率低等问题，信息部门往往被迫“兜底”。

二是制度体系缺失。缺少覆盖需求调研、归口采购、质控监管、资产管理的全流程制度规范，各环节“各自为政”，导致同类项目在不同科室的执行标准不一，合规风险高。

三是过程管控薄弱。项目建设缺乏技术评估、造价评估、过程监理、软件测评等第三方专业介入，对项目质量、成本控制的约束作用明显不足。

四是风险防控滞后。缺少项目后评价机制，预算执行缺乏刚性约束。部分设备与软件采购后利用率较低，甚至处于“沉睡”状态，导致资源浪费。

二 确立信息归口管理的五项原则

为解决上述问题，重医附一院于2025年全面重构信息归口管理体系，确立了五个核心工作原则。

1.统一领导：解决“战略分散”问题

成立由书记、院长任双组长的“智慧医院建设领导小组”，所有信息化需求纳入医院年度信息化建设总体规划。强化医院层面对信息化建设的集中决策权，确保全院“一盘棋”，避免各自为政。

2.采管分离：解决“既当裁判又当运动员”问题

明确信息部门管“需求与技术”，采购部门管“招标与流程”，审计部门管“监督与评价”，实现不相容岗位分离，形成制衡机制，规避廉政风险。

3.归口管理：解决“九龙治水”问题

确立信息部门为全院信息化建设硬件、软件及相应维保服务的唯一归口管理部门，由归口部门制定全院的硬件配置标准、项目管理流程和数据接口规范，对所有需求进行统一归口管理。

4.分级负责：解决“责任悬空”问题

建立“谁使用、谁负责，谁归口、谁把关”的责任链条，院领导负责决策，信息部门负责技术，使用科室负责应用，层层压实，避免出现问题互相推诿。

5.协同执行：解决“部门壁垒”问题

打破部门壁垒，建立跨部门协同机制，让信息流、业务流、资金流在同一轨道上运转，确保从需求提出到项目验收的高效流转。

三 构建“三横三纵”矩阵式信息归口管理新模式

在上述原则的指导下，重医附一院创新性地提出了“三横三纵”矩阵式管理模式。“三横”是时间维度的全生命周期闭环，“三纵”是空间维度的支撑保障体系。两者交织，形成了一张严密的归口管理网。其中，三横覆盖项目前、中、后全生命周期，确保每个项目“从生到结”全程可控；三纵从组织、制度、流程三个维度提供保障，确保每个阶段“有人管、有法依、有据查”。每个横纵交叉点是精细化管理的着力点，实现信息化采购从“分散多头”向“集约规范、全程可控、高效协同”转变。

图1 “三横三纵”信息归口管理模式

1.全生命周期的归口管控闭环

（1）项目前：源头归口，把好“准入关”

项目前阶段是归口管理的关键环节，重医附一院创新构建信息化“课题式”立项管理模式，核心在于将过去科室“多头申报、经验决策”的被动局面，转变为“归口引导、战略对齐、多层论证”的主动治理方式。

一是战略前端引导。为避免需求征集的盲目性和随意性，重医附一院摒弃了以往“坐等申报”的做法，改由信息部门牵头，于每年7—8月发布次年度《信息化项目建设立项指南》。该指南紧密围绕医院年度重点工作、国考指标及智慧医院评审要求，明确年度建设的优先级与投资红线。例如，在指南中明确指出本年度重点支持“多院区数据同质化”及“医疗人工智能”类项目，限制非紧急的一般性业务系统新增。这一举措从源头上引导各科室有的放矢地提报需求，确保了需求征集与医院发展战略的高度对齐，有效遏制了“跟风申报”和“重复申报”。

二是四层过滤决策机制。

1）归口业务审核（合规性过滤）。需求经由OA统一入口提交后，首先进入业务归口审核环节。重医附一院建立了跨部门协同机制，非信息类项目由对应的业务职能部门进行专业审核。例如，涉及临床业务流程改造的项目，由医务处组织临床专家进行论证；涉及护理管理的项目，由护理部审核。这一层的重点是审核需求的业务合规性，确保项目符合医院现行的管理规范与业务流程，剔除那些不符合业务逻辑或可通过管理优化解决的“伪需求”。

2）市内外专家盲审（技术性过滤）。通过业务审核的项目，其技术可行性交由第三方专家进行“盲审”。通过邀请市内外医疗信息化专家组成评审专家组，由专家重点评估项目的技术架构合理性、先进性、系统扩展性及项目实施的可行性。此举有效打破了内部视角的局限性，规避了“人情项目”和技术壁垒，确保项目方案的前瞻性与可落地性。只有专家综合评审通过率达到规定阈值的项目，方能进入下一环节。

3）运营效益论证（经济性过滤）。由运营管理处接棒，对通过技术评审的项目进行投入产出分析（ROI）。运管专家团队将重点测算项目的显性成本（软硬件采购、维保）与隐性收益（如缩短患者等待时间、降低耗材占比、提升床位周转率等），并出具客观的运营分析报告。对于那些投入巨大但效益不佳或属于“锦上添花”的项目，予以暂缓立项或否决，确保每一分财政资金都投到真正需求上。

4）智慧医院领导小组决策（战略性过滤）。经过前三轮筛选的优质项目，最终提交至医院智慧医院建设领导小组会议审议。要求项目申请科室负责人进行现场汇报，接受领导小组成员的质询，立项决议采取票决制。这一机制不仅强化了立项决策的合理性，更倒逼科室负责人深入思考项目价值，增强了全院对信息化建设的重视程度与协同共识。

三是预算归口审核。在立项论证的同时，预算审核同步介入。无预算不立项，超预算不启动。

（2）项目中：过程归口，把好“质量关”

这一阶段是归口管理的“主战场”，通过引入第三方专业机构，确保项目按既定标准、既定预算、既定工期实施。

一是采购技术归口。在归口管理中，信息部门负责制定不可偏离的技术参数，所有技术参数需经信息部门“四级质控”进行把关，屏蔽带有倾向性的指标，确保公平竞争。同时，严格执行“合同签订及变更流程”，任何技术参数的变更都必须经过归口部门的技术认定，防止供应商“偷梁换柱”。

二是第三方评估。重医附一院引入了独立的第三方造价评估机构，采用国际通用的“功能点分析法”等方式对软件项目进行度量，依据市场行情对信息系统功能进行核价，在立项金额基础上，核减虚高预算和不合理的配置需求。同时，全面推行第三方监理制度。监理单位对项目的质量、进度、范围进行“三控制、两管理”，并协调各方关系，每周召开项目推进会，对项目进场、需求变更、上线实施等关键节点，须由监理单位发出正式通知。另外，重医附一院开展了多维度技术测评，建立了严格的“入场检测”机制，包括：软件测评——系统开发完成后，由具有资质的第三方软件测评机构进行功能性、性能效率、兼容性、易用性、可靠性及维护性测试，未通过软件测评的系统一律不得上线；安全渗透测试——针对涉及患者隐私和诊疗数据的系统，在上线前必须进行第三方安全渗透测试和代码审计，及时发现并修复高危漏洞；等级保护合规——严格按照网络安全等级保护2.0标准要求，核心信息系统必须在上线后规定时限内完成等级保护测评备案。以此确保系统上线的稳定性与安全性。

（3）项目后：绩效归口，把好“出口关”

项目实施完成并非终点，重医附一院将归口管理的重心从建设过程延伸至应用实效评估，建立“建设—使用—评估—改进”闭环机制。

一是验收归口组织。建立多部门联合验收机制，由信息部门牵头，组织使用科室、职能管理部门及第三方共同参与。对照合同与招标投标文件，重点核查项目功能完整性、业务流程适配性、实施周期合规性及用户使用满意度。

二是后评价机制。建立常态化的项目后评价机制。信息部门定期对信息系统的运行效率、资源利用率、用户满意度等进行量化评估。对于“僵尸系统”或低效运行的项目进行“红黄牌”处理（红牌淘汰、黄牌警告），倒逼使用科室提高系统应用水平。

三是资产管理。信息化资产涵盖硬件、软件及数据资源等：硬件资产落实“一物一码”，确保账实相符；软件资产建立无形资产专用台账，重点归集源代码、授权许可及技术文档，杜绝授权浪费与流失；数据资产明确核心数据权属，严控接口规范、数据字典、标注数据等交互与流通。

图2 项目归口管理环节

2.立体支撑的归口保障体系

“三纵”是支撑“三横”全生命周期项目管理落地的支柱，通过组织、制度与流程协同，统一标准、固化规则、压实节点，让项目管理有章可循、有据可查。

（1）组织保障

在决策层，由书记、院长牵头的智慧医院建设领导小组统筹全院信息化战略规划与重大事项决策，定期召开联席会议审议年度规划、协调跨部门重大技术难题，并对信息化项目立项、预算调整进行审批；管理层由信息部门作为归口管理，设置需求管理、技术评估、项目管理、招标采购、资产管理等岗位职责，负责具体项目的执行监督、技术支持与绩效考核；执行层则在全院各临床、医技科室和行政职能部门设立兼职“信息专员”，负责本部门信息化需求的收集、流程发起、项目实施及初级运维等工作，并定期参加信息化培训，提升业务应用能力。

（2）制度保障

制度是归口管理的“法”。重医附一院以《信息归口管理实施细则》为总纲领，配套制定了8项核心流程。针对项目管理，修订并完善了《信息系统项目采购需求调研流程》《信息化项目管理制度》《合同签订及变更流程》《项目付款流程》；针对资产管控，修订并完善了《信息化设备申请流程》《耗材配件申请流程》《设备报废流程》；针对服务供给，修订并完善了《信息新技术试用申请流程》《网络电话开通申请流程》。同时，建立项目全生命周期文档管理规范，明确需求规格说明书、系统设计文档、测试报告及验收报告等归档要求，确保过程可追溯。

（3）流程保障

流程是制度落地的载体，重医附一院将上述制度全面植入OA系统、采购管理系统及信息中心管理平台。所有信息化需求申请统一入口、在线填报，全流程线上闭环，提升审批效率。设置六个关键风控点，包括：预算符合性校验；资产存量自动匹配；合同付款进度比对；验收报告完整性核查；供应商资质合规审查；审批时效预警督办。加强事前事中监管，有效降低信息项目管理风险。

作者简介

胡磊，重庆医科大学附属第一医院信息网络中心主任，高级工程师，重庆市医院协会信息专业委员会主任委员、中国医院协会信息专业委员会委员、重庆市医学会医学信息分会委员兼秘书、中国医学装备协会智慧医院分会常务委员

秦涵书，重庆医科大学附属第一医院信息网络中心高级工程师，重庆市医学会医学信息分会青委会委员兼秘书、中国医师协会智慧医疗专业委员会数字医疗技术学组组员、重庆市医院协会信息专委会委员