刘永伟：路虽远行则将至，事虽难做则必成——HIS人生路漫漫

从校园走进医院

　　1999年我就读计算机科学与技术专业本科，出于对计算机网络的热爱，大三时我拿到了Microsoft的MCSE认证、Cisco的CCNA和CCNP认证。大四时我进入校办企业实习，在侯传军老师的指导下独立完成了锦州师专校园网组建，包括搭建E_mail、DNS、流媒体和WSUS(内网系统补丁)服务器。2003年毕业后留在了校办企业，从网络工程到掌握复杂信息系统集成，从Windows FoxPro、Access单一数据库到SQL双机热备再到Linux + Oracle RAC和在AIX上部署Power HA、TSA+HADR。在各位老师的帮助下，我的技术得到了很大发展，如果不出意外我可能会一直就这样干下去了。直到9年后的一个电话改变了我的人生轨迹。

　　2012年初的一天，接到大学同学的电话，锦州医科大学附属第一医院信息科招工程师，问我有没有兴趣试试。打开附属一院的网站，看到招聘信息，医院招聘合同制工程师，要求有实际工作经验，待遇还不错。开始我比较犹豫，我是个不善于交流的技术控理工男，在医院这个部门和人员比较多的单位会不会很难融入，但是毕竟医院工作相对稳定，而且附属一院是省属医院，平台和资源比现在的公司要好，更重要的是“人的生老病死都离不开医院”，在医院工作可能会接触到更好的人脉资源。经过家人的鼓励和自己的深思熟虑后，我按照医院网站提供的联系方式报了名，接下来就是等待医院的通知。

　　经过笔试、专家组面试， 5月28日我成功入职，我们一同入职有5人。根据以往的工作经历，我被分配负责医院机房、医院网络和网络安全，老本行，应该是轻松的。可是实际却并不轻松，局部网络问题频发，“打环”，“IP地址冲突”，“甚至是机房断电”等问题不断。“没有调查就没有发言权”，用一周的时间我走了医院所有16栋楼27个配线间，发现机房、网络的问题比我想象的要严重，基本是“三缺三乱”：缺少网络拓扑图、缺少机房强电和弱电的布线图，线缆缺少标签；无设备台账，无设备配置的备份；无专人管理(知道信息最多的就是我们科室的负责人)。由于没有专人管理，导致机房、配线间管理乱，接线乱，线缆标识乱。摸了底，心里有了底，首先建立设备台账，保存现有设备配置文件，然后按照标准“万兆核心，千兆桌面”结合实际业务情况重新进行网络规划：

　　1.内网改静态路由为动态路由，两台核心交换和16台汇聚交换机全部启用OSPF动态路由。

　　2.汇聚到核心改单路光纤联接为双路光纤联接，并启用VRRP协议上联，所有汇聚机房机柜改双路供电为：一路UPS，一路市电，汇聚交换机全部使用双电源，接入交换机尽量使用双电源。

　　3.所有网络设备光纤全部改为单模光纤联接，逐步淘汰多模光纤及模块，服务器电口千兆网卡逐步改为电口千兆联接(或者是万兆电口联接)，HIS核心数据库服务器暂时不动，还是使用多模光纤。

　　4.所有接入交换机到汇聚交换机取消堆叠和级联方式，全部改为端口聚合方式联入汇聚交换机。

　　5.每个接入交换机一个VLAN(出院结算、财务收款等单独做VLAN)，尽可能减小VLAN的范围。

　　6.校准线缆标识，每个配线间重新理线，没有使用配线架的一律安装配线架和理线器，配线架到接入交换机的跳线停止使用“手打线”，全部换成品跳线，跳线和配线架停止手写标识，全部用标签机打印标识后粘贴，同时完成房间信息点到配线间的联线图纸，如果原来有CAD图纸的则直接标注，没有图纸的画出布线示意图。

　　7.统一规划内网网段，网络设备管理和服务器使用固定IP地址，统一命名规则，终端电脑通过DHCP服务器自动获取地址。设置内网校时服务器(NTP)所有设备与其进行时间同步，服务器操作系统尽量使用Linux。

　　规划做完后，向部门负责人和主管院领导汇报，由于第1-4条改动太大，还有可能影响业务，所以领导决定放到网络升级时实施，第5-7条对全院影响不大，最多影响一栋楼，可以先实施，第7条中现有业务服务器IP地址不动。在科室负责人的支持下，协调全科12名同事，两人一组负责一栋楼，在尽量不影响临床业务的前提下用差不多一个月的时间完成计划的全部工作。这也为即将到来的全院网络设备升级打好基础、做好准备。

　　2012年6月中旬，网络升级项目启动，我们用两台DCRS-9808替换原有的RG-S8606和DCRG-7604作为内网核心交换机，RG-S8606利旧用做外网核心交换机，汇聚交换机全部替换为DCRS-5960，接入交换机全部更换为DCS-5750e和DCS-3950。2012年7月末，虽然有点小意外(一批不合格的网络跳线线缆，使用的不是铜导线而是细铁丝，导致很多科室网络不通)，但还是按照计划时间完成所有工作，彻底解决了“三缺三乱”问题，实现全院“万兆骨干、千兆桌面”。同时在院领导的支持下对主机房的配电系统做改造，对汇聚机房的UPS做优化升级。在整个项目中我充分发挥自己的专长，从整体设计(网络系统、配电系统)到实施，再到项目验收，基本都是我带领科室人员独立完成的。

从工程师到部门管理者

　　2012年9月22日，沈阳深秋的小雨已经可以感受到冬的临近。上午刚刚参加完一级建造师《建设工程经济》考试，中午休息的时候接到院人力资源部电话通知，让我准备接任信息工程部临时负责人，下周一完成交接。

　　周一，交接还算顺利。科室的老主任郑姨把自己负责的工作和科里同事的基本情况向我做了介绍。郑姨是退休后返聘为科室的业务指导主任，主要负责科室绩效奖金发放，平时大家有什么问题都会找郑姨帮忙分析处理。在相当长的一段时间内，郑姨给了我很大的帮助。

从人入手，第一次开启末位淘汰

　　接手后没有多久，我就被层出不穷的问题搞的“头大”。首先是业务问题：

　　1.HIS系统每天上午8:30-10:30左右经常出现数据库“死锁”，每到这个时间段，科里电话被打爆；

　　2.院领导和管理部门需要的各种管理报表、上报数据响应不及时；

　　3.有部分项目由于厂商和需求变更等原因长时间没有验收。

　　其次是科室管理问题。科室人员工作积极性差，老员工尤其突出，最主要的问题还是我进入医院时间短对医院业务流程不熟悉，对HIS系统、电子病历等系统不熟悉，千头万绪不知道如何“下手”。

　　我原来学的项目管理理论和实践经验，在现在的岗位上感觉完全不够用。面对问题还是沉下心来先调研，经过一段时间的调研(主要是找科室人员、驻场工程师、临床医务人员等谈话、聊天)，我觉得应该先解决科室“人”的问题，然后向院里提出三个申请：

　　1.申请增加科室人员绩效奖金，综合奖金系数由原来的0.8提到1.0，以提高大家工作的积极性；

　　2.对科室人员进行摸底考核，最好能建立排名和末尾淘汰机制，以此触发大家的工作紧迫感；

　　3.适当的引入一些专业技术水平强、有一定工作经验的人员补充科室力量。在院领导和各个管理部门的支持下，很快三个申请都得到了落实，科室所有人的奖金系数调整到1.0，对新招聘的人员试用期满进行综合考核并排名进行末位淘汰，挖了公司的3名驻场工程师，招到1名有丰富工作经验的网络工程师。同时对科室试用期人员进行考核，实行末位淘汰，择优留用。当时，这些举措在一定程度上提升了科室应对问题的能力，但是业务问题仍然没有解决。

第一个三年规划

　　经过一年的准备，按照医院发展要求，通过对现有问题进行归纳总结，我分别从网络&机房安全建设、业务系统建设和科室建设三个方面做了三年(2014-2016年)信息化建设规划并在党委会上向院党委做了汇报，同时也提出了一些具体工作内容：

　　1.建设医院统一的外网出口(不再允许科室自己开通宽带)，内外网必须逻辑隔离，如果有条件尽量做到物理隔离；

　　2.外网部署相关安全设备，如防火墙、上网行为管理、网站防护等；

　　3.新建12万平米的门诊-住院楼弱电网络和机房，由信息工程部主导按照国家相关标准设计、实施和验收；

　　4.如果继续使用小机，则建议使用UNIX系统加Oracle数据库(原来用的是Windows Server+SQL)，或者改用X86服务器架构；

　　5.对现有HIS、EMR等业务系统进行升级，建议使用Oracle数据库；

　　6.信息工程部建立相关科室管理制度，如绩效分配规则，设定岗位和岗位管理制度等；

　　7.引入信息项目监理，对一些重大项目(大于100万合同额的)请第三方监理，对医院主要业务系统进行等级保护测评。

　　院领导们听了我的汇报后，给予了肯定，同时提出要求：把人、财、物“一体化”建设和办公“无纸化”纳入整体规划。

　　按照规划目标，计划在2015年完成HIS系统升级改造，同步完成结构化门诊、住院电子病历和以财务预算、运营为核心的人、财、物“一体化”系统建设。时间紧、任务重，是在原有系统上升级，还是更换新的系统?是医院招人自己研发，还是购买成熟的产品?是继续与原有第三方合作，还是引入新的HIS厂商?到底什么样的HIS和电子病历系统才是适合我们医院的?以财务预算、运营为核心的“一体化”系统应该怎样建设?建成后应该达到什么样的效果?为此书记、院长亲自带领信息、医务、护理、门诊等多个部门到全国多家信息化标杆医院参观学习，同时也邀请行业内占有率较高的公司到医院进行方案交流。通过参观、学习和反复方案论证，我们决定采用购买成熟产品，以HIS系统和电子病历系统为主，购买业界市场占有率高、服务口碑好的产品进行集成，在辽宁有成功项目案例并且有实施和运维团队的公司优先考虑。

第一次更换HIS系统升级

　　2013年12月，我们完成HIS系统、集成平台、临床数据中心、电子病历系统、“人、财、物一体化”系统招标工作，分别进行HIS、电子病历和财物一体化系统建设，计划在2015年10月完成HIS系统、电子病历系统和“人财物一体化”系统上线，2018年8月完成集成平台上线，2018年10月完成历史数据清洗，上线临床数据中心。

　　现在回想起来，作为项目负责人的我，那时真是“无知者无畏”，刚刚入职一年多还没有摸透临床业务流程就敢搞多个厂商的业务系统集成，还没有对财物、预算、库房(药品、耗材)管理有深刻的认识就敢弄“人财物一体化”，还没有统一科室人员思想……太多的“还没有”注定上线的过程一定是“痛苦且不堪回首的”。

　　经过一年多的准备，2015年10月1日，HIS、电子病历和“人财物一体化”系统同时上线。没有想象中的美好，而是一场炼狱般的考验。三个顶尖的团队和产品，如果没有一个很好的领导者，那么组合起来未必是大于3的效果。我们的第三方总集成商派驻现场的项目经理虽然对HIS系统很熟悉，但是对电子病历系统和“人财物一体化”系统并不是很熟悉，加上信息工程部和相关职能管理部门人员参与度都很低，导致所有上线前的准备工作看着好像都做了，但是效果“不敢恭维”。例如，上线前基础字典参考用的北大人民医院和朝阳市中心医院的混合版；药品、耗材库盘点时发现实物与账目严重不符并且差距很大；系统上线前只是简单的测试了基本业务流程，并且大部分是工程师测试的，临床医生根本没有参与测试，只有部分护士参与测试。总之，就像李晓莉主任说的“简单的住院流程倒是磕磕绊绊的还能进行下去，稍微有点特殊情况，系统就立马罢工，现场的项目实施人员一人负责一个科室，帮医生下医嘱、帮护士执行医嘱，每天就是不停的道歉、应急。”病区打电话、门诊收款打电话、急诊重症打电话基本都是责怪和催促的语气，工程师一直找不到原因，只能不断的道歉。

　　我和科室大部分同事当时的工作就是不断的从一个科室到另一个科室去安抚，赔礼道歉，向医生、护士、患者解释。整个上线期间院领导给予我们部门和项目团队莫大的鼓舞和信任，这是支撑我们坚持的根本动力，上线1周只睡了10个小时觉，上线1个月没有回家，近1年基本没有晚上9点前下过班，也是从这时起，我对临床业务流程有了深入了解，对自己的不足认识更加深刻，也更加迫切地想找到一个标准或者方法来对多系统集成进行衡量。

　　2016年10月，HIS、电子病历和“人财物一体化”系统上线一年多整体趋于平稳，基本能够支撑医院的临床业务。电子病历系统运行最稳定临床反馈问题较少，“人财物一体化”系统主要还是期初账目和与HIS系统对账问题，日常工作支撑基本没有问题。问题最多的是HIS系统，我们使用的是6.0版本，采用“数据库-中间层-应用层”三层架构，应该是该公司全国第一家用Oracle数据库+三层架构的医院客户，数据库服务器采用两台HP DL980G7外接共享磁盘阵列使用NEC双机高可用集群软件实现数据库双机热备，中间层建立在4台HP DL580G8+16台HP BL460cG9刀片服务器搭建的虚拟化上。“数据+处理+呈现”这样当时比较火的软件架构，并没有给我们带来理想中的结果，就像薛万国老师说的：“应用开发人员不应该对软件架构如此热衷。因为30年来，软件的逻辑架构没有变。‘数据+处理+呈现’过去是在一台机器上运行，现在是把它分布到不同的机器上而已，架构没有变。但这种变化带来了，软件系统性能变慢，系统复杂性增加，增加了系统开发和维护的难度和成本”。

　　经过近一年多时间的运行，我们发现COM+、JBOS这些中间层服务器经常出现莫名的问题，工程师们通过日志很难找到问题原因，最后最直接简单的处理方式就是“重启”，有的时候我们笑称“重启”能解决医院信息系统80%的问题，后来这个比较“万能”的解决办法被临床医护们掌握的很彻底，他们通过“重启”能解决终端电脑大部分问题。

　　按照整体规划，这个时候我们应该启动集成平台和临床数据中心工作，但是我们对集成平台和临床数据中心的概念不是很清晰，对建设目标也不明确，并且此时HIS系统的临床满意度很低，经过项目组讨论我们决定放慢项目进度，先充分的思考，考虑成熟再继续实施。先积极与临床科室沟通，收集临床反馈，不断改进系统，保障系统稳定性的同时对系统不断进行优化；然后找一个标准对HIS系统进行整体评价。

　　主管院领导了解我们的思路后，鼓励我们“走出去、请进来”。到信息化做的好的医院学习，请业内专家大咖来医院多指教。有了领导的支持，我带领科室的业务骨干，一方面通过读书和资料学习，一方面通过乙方各个厂商的方案讲解学习，一方面通过参加CHIMA等大会学习，但是这些获取知识的内容都很碎片化，存在很多认识的误区与盲区，我们迫切的想找个“专业”的培训班能够系统的、有针对性的学习。

　　有幸在一次会议上见到了邵尉主任，知道了我面临的问题，邵主任建议我到北大CIO班去学习，让我们学习医院互联互通标准化成熟度测评和电子病历应用水平评价这两个标准，用这两个国家级的行业标准来对系统和应用做一个综合评估。经过对标准的自主学习、参加标准的宣讲会、请专家到院指导等，我们对标准有了比较深刻的认识，也明确了建设集成平台、临床数据中心的目标。为此，我们经过综合评估论证，决定先解决多系统集成数据字典统一的问题，然后联合业务管理部门按照十大角色要求，结合内涵管理对临床业务流程进行梳理，主要是梳理业务质控点、闭环管理内容。

　　按照这个思路，我们制定了“两步走”计划：第一步，对标互联互通标准化成熟度四甲，完成集成平台、主数据、患者主索引建设，明确交互服务，利用新大楼机房建设的契机，完善信息基础建设，加强网络安全建设；第二步，对标电子病历应用评级四级，请领导帮助协调由医务部主导，以内涵管理为出发点，按照标准要求对各个角色逐项梳理业务功能点、医疗质控点、安全风险点等，对已有临床反响比较大的系统功能模块进行优化，对没有的业务系统和缺失的功能点进行购买和完善。计划报主管院领导同意后并请示院党委会决策后执行。

信息工作终于得到临床认可

　　经过近两年的努力，2018年7月，我们通过互联互通四甲专家现场测评；2019年8月，通过电子病历应用水平四级现场专家测评。经历两次测评，信息工程部与医务部、护理部、临床科室进行了深度沟通配合，提高了职能部门与信息工程部的配合度，同时让大家对彼此的工作更加了解，扭转了临床对信息工程部的看法，临床开始用信息化思维，站在系统角度提需求。同时也回馈了院领导对信息化工作的支持，“让数据说话，参考数据管理”更是深入领导层。最重要的是提振了信息工程部人员的士气，让大家体会到信息人自身价值所在。

　　有了互联互通和电子病历应用基础，在门诊部、护理部的帮助下，我们重构患者门诊、入院、出院流程，减少患者就医不必要时间，尽量“让患者少跑路”，先后推出“诊间缴费”、“预约出院”、“一站式预约”等便民就医举措。2020年，我们与心电中心和外联部建成了覆盖县、乡、村71家基层医疗单位的远程心电诊断平台。完成4.5万例常规诊断、3633例动态诊断，及时抢救数名突发心梗患者，患者在基层只需用身份证(或者健康卡)实名就医，我院医生就可以通过平台调阅患者所有就诊记录。2022年，我们与重症医学科，共同申报并完成“5G+远程重症监护”省医疗健康应用试点项目，该项目顺利经过省工信局验收，并推荐给国家工信部和国家卫生健康委。2020-2022年，配合病历质控部门连续两年“国考”数据整理上报，2022年国家排名进入A行列，辽宁省排名第五。

　　弹指一挥间，经历过，努力过，在成长。“十年磨一剑，梅花香自苦寒来”，从2014年开始我陆续参加一些集中培训：HIMSS培训、北大CIO班、HIT专家网CIO班、CHIMA CIO班、知南课堂等，通过培训我对如何做好医院信息化执行人有了更深的认知：“凡事预则立，不预则废”，规划顶层设计是医院信息化建设的基础；“何意百炼钢，化为绕指柔”，学会横向、纵向沟通，获得领导、管理部门和临床的支持，可以助力项目顺利实施；“一个好汉三个帮”，做好科室管理、合理分工和绩效，锻炼新人培养科室后备力量是项目和日常工作的保障。

后记

　　工作像陀螺，一旦转动起来就很难停下来，我又即将迎来自己的第二段HIS人生，“路虽远行则将至，事虽难做则必成 ”。感谢锦州医科大学附属第一医院的领导和同事给我这么好的工作平台和日常支持；感谢CHIMA和王才有老师，感谢北大CIO和姚乐老师，感谢HIT网和朱小兵老师，感谢知南课堂和路健老师，感谢您们给了我学习的平台使我能够有幸结识医疗信息圈的大咖们；感谢辽宁的同道伙伴们，特别是邵尉主任、张翔主任、牛铁主任、全宇主任、孙岩国主任、辛涛主任，您们是我初入医疗信息化的导师，指导我一点点成长；特别感谢我的家人，让我放开手脚工作，没有后顾之忧。医疗信息化之路虽然艰难重重，但是有这么多陪伴，真好!愿所有HIT人不忘初心，享受和书写自己的HIS人生。

　　作者简介

　　刘永伟 计算机理学硕士，法学硕士，从事医疗信息化工作12年。锦州医科大学附属第一医院信息工程部部长，中国医院协会信息专业委员会(CHIMA)委员，CHIMA CIO班第一期学员，中国医学装备协会医院物联网分会云技术应用专业委员会副主任委员，辽宁省卫生信息学会第三届理事会常务理事，辽宁省医院协会健康医疗大数据与人工智能管理专业委员会常务委员，辽宁省卫生信息学会标准专业委员会委员。