郭扬帆：HIS系统上线宝典｜广征需求，专项讨论

　　在前面一篇文章《需求分级，紧快赶慢》中，我们将需求分为四个阶段：1.进场阶段的怀旧性需求;2.培训阶段的易用性需求;3.上线阶段的各类爆发性需求;4.运维阶段的优化性需求。现在进入的是第四个阶段，此阶段显得较为从容一些。

　　我院HIS项目从2020年2月进场开始，第一阶段收集了约100个怀旧性需求和35个上线前必做的接口，开始培训时又增加约200个易用性需求，第三个阶段又爆增2000个有效需求，截止到2021年国庆前终于全部干完，将临床使用部门一直催改需求扭转到我们主动向临床征集需求，到了这个阶段我心中大石才缓缓落定。期间压力非常之大，特别是HIS上线后，问题太多，改了这里又错了那里，刚解决完一个问题，又引发多个问题，每天都升级几个版本，临床的意见又反馈到医院领导那里，领导又批评信息科，“下面很大意见，怎么不到一线去收集解决问题?”天呀!手头上还压了一堆需求没有解决，下到临床收集回来也没法快速解决，收集的效果比不收集要好。但领导始终想不明白为什么临床科室这么大意见，你们信息科为什么不到一线去解决问题。后来我想明白了，这是两种职业思维做事的方式不同，医院领导大都是医生出身，解决问题都是与病人面对面、人与人交流。信息科解决问题是与程序面对面、人机交流。并且解决问题也有一个排序，当机器里面还存有一堆需求时，就不愿意与人再沟通新需求。

　　HIS系统进入稳定运行阶段的标志性事件，就是信息科开始在OA上发布需求征集。我院在HIS验收前，共计发布过7次需求征集，前3次是专项收集，分别是临床路径、新住院和新门诊系统，后4次是全院范围内收集。专项收集例如临床路径系统，我们是上线5个月后发布的，当时为了三甲评审仓促上线，又为了达到一定入径率，所以没有照顾临床个性化需求，强制要求入径给临床工作带来较大的麻烦，这次专项讨论就是对临床问题做一次全面的梳理，从病种入径标准设置到路径模板设置，从医嘱白名单设置到库存不足提醒，从临床路径基本数据项定义到各类统计报表输入格式等等，做了一次较大的优化升级。

　　专项讨论一直存在于项目实施的各个阶段。HIS上线前，一般是关于流程规则的讨论，上线中一般是接口和功能性错漏的讨论，上线后一般是优化完善的讨论。

　　专项讨论内容可大可小。一、大的专项如：危急值管理。跨越门诊、住院、检验检查全流程全院性的需求，统筹的难度也相当大，像我院没有独立的危急值管理软件，由哪家公司来主导就是一个首要问题，产生危急值最多的是检验和检查结果，但处理危急值的又是临床医生，但医生们都很忙，最先接收危急值消息就是护士了，护士们也很忙的情况下，又必须设置发送后多少分钟没有回复，医技科室必须电话通知接收，住院还好一些，总有值班的人在科室，门诊病人出现危急值，而看诊的医生又下班了，如何通知到医生?打电话不接、自动发短信不回怎么办?我们又设定在下班期间，自动将信息发送到急诊科抢救室的两台固定电脑上，下属门诊部则设置一个固定的人和手机号码，时刻关注短信内容。事实上问题远不止上述这么多，我们前后开了多次专项会，现在基本上已运作正常。二、中等的专项如：VTE，当时医务科想做，找到深圳某大型三甲医院远程看了一下他们的界面，国内做这套专业软件的公司不多，价格也几十万。医务、质控、护理和信息科多次专项讨论之后，医院出台了《南方医科大学顺德医院 医院内静脉血栓栓塞症防治管理办法(试行)(2022版)》，包括目标、意义、组织架构、职责、防治管理(含流程图)、质量控制、应急预案，附：VTE相关评估表，高危科室名录等，全套方案较为完善，就差信息系统来辅助支撑。我们分析了相关流程，主要涉及到住院HIS系统、住院电子病历系统、LIS、PACS、手术麻醉系统等，重点在电子病历系统制作评估表，其他系统以取值为主，实际功能、接口和流程处理并不复杂，我们联合相关公司很快就做出了院内VTE功能，为医院节约了不少资金。三、小的专项如：检查申请单。其中有一个小功能，放射科主任为了提升诊断的准确率且具备一定的科研价值，要求临床医生在开具申请单时必须填写检查目的，HIS系统原本就有这个字段，但没有强制必填，由医疗总监组织的专项讨论会，她也认为临床医生有必要给检查医师一个明确的目的，他们在做检查时会更关注临床医生的诉求，原来临床医生都简单写一个“XX查因”，甚至不写。当时讨论也很激烈，医生们不愿意多写字，信息科也认为改为必填在执行时比较困难，最后医疗总监拍板必填，我们也做了会议纪要，然后修改更新程序，接着医生们立马就炸了锅，为维护会议决议的严肃性，我们坚决不改，闹到后面有的医生开始吵闹，医务质控部门也顶不住了，又找放射科主任协商，因为改了必填，有的医生就乱填，也没有达到原来的目的，最后都放弃抵抗了，把必填又改回非必填。

　　专项会议因为目标性较强，准备得也相对充分，往往都能达成一定的成果，但并非每次讨论都是正确的，也不是一次会议就可以完成的，可能开始以为是二、三个科室的事情，后面越深入参加的科室就越多，因为不了解其他科室的政策规范、业务流程，原以为很容易的事情，最后都变得很不容易，重大专项内容，甚至要上升到医院领导办公会决议通过。

　　再说广征需求，其实是信息科表明一个态度，我们敞开怀抱让大家来提意见，再者也不要怕大家提意见，据我们多次发布OA通知来看，提意见的科室寥寥无几，这是人之常态，例如很多征求意见稿，有心回复意见的人真不多。但有人提一定要重视，要对得起人家付出时间和精力来帮助我们完善信息系统，我们的做法就是每一条意见都会专人跟进，一时说不清楚的或有一定价值的需求，我们会约他们过来信息科一起商议，共同制订解决方案，同时我们也会联系职能部门的负责人一起参加，因为会涉及到这个需求是普遍性的还是个性化?是否要做还要由职能部门的负责人决定，不能完全听某个科室或某个人的意见。当达成一致意见后，我们还要求在OA上提交一份应用程序需求修改单，由提需求的科室发起，科室主任或护士长签名同意，对应的职能科室主任同意，涉及到多个科室的再由信息科主任转会签给他们，最后才将需求转给负责的工程师，由他们提交给对应的公司去修改程序。

　　在需求管理方面，我们做得一直十分规范、严谨，基本上没有重复修改的功能点，所以HIS公司的程序员在医院现场过得比较舒心，加之顺德美食比较多，一些程序员在医院呆着都不想回公司了。这也算是一个多赢的局面。

　　作者简介

　　郭扬帆，CHIMA委员，软件工程硕士，高级工程师，南方医科大学顺德医院信息科主任。广东省首席信息官协会医疗分会副会长，广东省卫生经济学会信息分会专家，广东省医疗信息安全专业委员会副主委，顺德医学会医学信息学分会主委等。主编著作二部《医疗卫生信息化项目管理实务》、《医院网络安全建设指引》，担任多部著作编委。1997年从事医院信息化工作，先后经历过多次甲方、乙方角色换位，积累了丰富的项目管理经验。