郭扬帆：HIS系统上线宝典｜粮草先行，绩效杠杆

　　绩效关乎每位员工的收入、面子及在家庭社会的地位，在信息科做绩效管理需要慎之又慎，所以本章节内容并不适合所有医院，我院的绩效方案仅供参考借鉴。

　　信息科一般拿全院绩效平均奖的某个系数，具体到每一位员工，都是在不同层级上系数有所不同，信息科努力工作与否，跟每个月能分配到科室的总绩效金额无关，只与医院总绩效盘子大小有关。例如：很多医院在元旦或过年期间更换HIS系统，但这段时间是医院绩效分配最少的月份，因为病人最少，所以信息科最忙的月份，所得的绩效也是全年最低的。当然也有医院给予特殊照顾，补发一些加班费或项目奖之类，聊胜于无而已。

　　绩效是一把双刃剑，属于以下情况，不建议使用：

　　1.信息科主任水平不够、能力不强、不能服众者，不建议使用。

　　2.信息科员工少于15人，不建议使用。

　　3.三级以下医院，不建议使用。

　　4.绩效工资太少，不建议使用。

　　5.都不愿被改变，不建议使用。

　　原因很简单，人少钱少活多，分配不出太大差距，容易破坏现在安定团结的局面，引发不必要的矛盾，最好的方式，按医院给出的绩效工资不做任何二次分配，但可以分配每位员工负责的工作内容，包干到人。例如：可以按楼宇分配给终端维修工程师，可以按子系统分配给软件工程师。当然最好设置互为AB角，以免另一人休假时找不到人。

　　我在进行信息科绩效分配方案时，思考观察了约一年时间，多次召集科室核心小组成员讨论绩效方案，当时信息科在职员工20人，正主任一名，副主任二名，外聘专家一名，不占科室绩效，每月可分配绩效工资平均一万元左右，正值医院信息化全面推倒重建时期，项目多任务重，急需通过绩效杠杆来推动员工的积极性。在设置绩效KPI值时，我们一开始意见不统一，总想设计得很完美，照顾到各个方面，但认真讨论后又觉得执行起来很困难，且管理的成本较大，花费太多时间。后来我提出当前绩效只解决当前科室面临的问题，宜简不宜繁，最好只定三个指标。当前科室面临最大的问题就是项目多，没有人愿意做，做多错多、多做也没多钱，所以我们就以信息化项目为主题，设定了三个KPI：项目阶段系数、项目难度系数、计划完成度。以下是我们信息科还在执行的绩效分配方案。

　　信息科核心小组成员经过几轮商定，先把科室16名员工划分为三个技术层次，并拉低每个层次之间的分配系数，但分配的权重最大。三个技术层次分别为：终端运维组系数1.2，软件运维组系数1.3，软件开发组系数1.4。降低学历、职称和工作年限的综合系数，设三个档次：0.05，0.1，0.15。以上系数在没有工作量加入的情况下，科室各位员工实际差距并不是很大。工作量核定，我们只采用了唯一一个指标：信息化项目。即承担信息化项目的员工，才可以分配到对应的工作量绩效，没有项目在做的员工，只能拿基本绩效分配系数。以此来鼓励科室员工勇于承担项目。

　　信息化项目有大有小，周期有长有短，实施有易有难。所以我们将项目细分为三个维度，即：项目阶段系数、项目难度系数、计划完成度系数。

　　项目阶段系数分为：准备阶段、实施阶段、上线阶段、收尾阶段。其中准备阶段和收尾阶段，因为工作相对较易，一般分配系数为0.1。上线阶段最为困难，但周期较短，只给某一个月的最高系数0.3。实施阶段较长，某个月份工作量有大有小，所以定0.2，根据情况，可以调整为0.15或0.25不等。

　　项目难度系数：此部分最难评判，由核心小组根据技术当量综合评定，系数从0.05至0.5，先分项目子系统本身的难度，再分月份工作内容的难度。例如：我们给门诊HIS系统和住院HIS系统，基本系数是0.4;PACS、LIS、人力资源系统是0.3;心电系统、病理系统是0.2;院前急救、卒中系统、等保测评、血糖管理系统等是0.1。难度系数并非一成不变，不同月份根据工作计划内容，有适当调整。

　　计划完成度系数：此部分相对客观，也是信息科推动本次绩效改革最大的助力，我们搭建了一套项目管理工具——WSS白鲨，见图1。为每一个项目建立过程文档，以承接本项目的员工为项目经理，与乙方公司项目经理和使用科室负责人，三方共同制定项目总体实施计划和每月工作内容计划。此计划必须是切实可行的，根据完成度，来进行系数打分。系数从0—0.5，0为完全没有完成，则会扣完本月全部工作量绩效，0.5为100%完成系数。

图1 WSS白鲨项目管理工具

　　为保证项目绩效能够顺利执行，信息科每周固定项目汇报会，每一位项目负责的同事逐个汇报本月计划的完成情况、上周工作内容完成情况、本周工作计划、存在的问题难点和需要的外部支持等内容。而这些工作内容，都必须记录进WSS白鲨项目管理系统。例如：多部门沟通协调会记录、会议照片、会议签名、重点讨论的内容和解决方案等内容。然后扫描成PDF电子版上传WSS白鲨系统。对于积极推进项目的同事，由于其他外部原因导致进度延误的，即使完成度没有达到100%，我们也给0.5系数，并允许三方再次协商，每月可以调整一次工作计划。

　　核算工作量的算法为：(承担多个项目，活动系数累加)。

　　项目活动系数 =∑(项目阶段系数 + 项目难度系数)* 项目完成度系数。

　　例如：员工邵XX在2021年3月份总共负责项目有4个：输血系统、院前急救、卒中系统、腾讯觅影。总项目活动系数为：如表1所示。

　　(0.25+0.1)*0.4+(0.3+0.1)*0.4 +(0.1+0.1)*0.5 +(0.25+0.1)*0.5

　　= 0.14+0.16+0.1+0.175

　　= 0.575

表1 信息化项目绩效分配考核表

考核月份：2021.03

　　例如：信息科2021年3月份总分配的绩效奖金计算，如表2所示。

　　参与绩效分配的员工共16名，科室绩效总额为：175,143.00元人民币。

　　其中：员工邵XX的绩效工资计算如下：

　　个人绩效总系数= 年限系数+职称系数+技术档次+活动系数

　　=0.05+0.1+1.3+0.575

　　=2.025

　　个人绩效工资 =(个人绩效总系数 / 总绩效系数)* 科室绩效总额

　　= (2.025 / 26.443)* 175143.00

　　= 13412.42元

表2 信息科每月绩效分配核算表

考核月份：2021.03

　　由以上绩效分配方案，可以看出邵XX在3月份的绩效工资最高，即使工作年限最短、职称中级和技术档次中级，主要是因为他承担的信息化项目最多，超过了科室技术水平最高、工作年限最长的员工，达到了我们预设的多劳多得、优劳多得的原则。

　　部分活动系数为0的员工是由于没有承担信息化项目任务，仅负责日常运维工作。邵XX与同技术档次(1.3)最低的林XX绩效工资(10597.47 元)，相差：2814.95元;与科室最低潘XX绩效工资(8279.27 元)，相差：5133.15元，既拉开差距，又在可接受范围之内。

　　自2020年10月份开始试运行本绩效管理方法后，与既往绩效核算方式产生较大差异，即负责项目实施的员工，其绩效工资与传统按照资历分配绩效的相比有明显提升。从测算数据上，新绩效管理方式符合预期效果。即实现多劳多得，优劳多得;从侧面反映项目实施质量好和任务完成程度高的项目取得的绩效越高。

　　为解决以技术开发为主员工的积极性，原来有开发能力的同事，基本上是科室技术水平最高、绩效最高的员工。我们另外又设定了几个辅助KPI值，既鼓励有能力员工主动去做事，即便当前没有合适的项目，也可以开发相应的接口程序和科室使用的报表。原来这些工作因为没有绩效，大都推给乙方公司来做，而乙方公司因为不太了解医院业务，导致接口程序经常出错，报表算法也不准确。我们设定参与调试接口5个以上加0.1(自主开发另外加0.05);数据统计类(5个以上，仅限数据统计类项目)0.1，紧急任务(发布到提交2天内完成的额外加0.05);数据统计涉及系统改造的加0.05等。

　　项目绩效方案试运行三个月后，科室氛围大为转变，年轻人肯干活的，收入明显上去了，原来技术水平高的几名程序员，为保住自己的地位和面子，主动承担更多项目任务和接口报表开发工作。这也是我们正确导向——做项目最终收获的不仅是金钱，还有技术水平、沟通协调能力和同事们认可度的提升。部分员工由原来的不理解，不参与，到现在主动参与，积极要求承担项目任务，信息科员工的整体职业素质在提升，这才是最最重要的。

　　本方案主要以软件类建设项目为考核指标;涉及硬件网络和安全建设的项目，也不常有，主要是乙方公司实施，院方工程师参与的项目难度和工作量都不大。其他工作如终端运维、安全管理和文档仓管按日常绩效发放，项目绩效工资基本为零。本方案在实施过程中，我们虽然鼓励非技术性同事参与项目实施，但限于技术水平不足，也较难完成项目任务。目前我们也正在考虑增加一些KPI指标，来丰富绩效考核内容。

　　未完待续

　　作者简介

　　郭扬帆，软件工程硕士，高级工程师，南方医科大学顺德医院信息科主任。广东省首席信息官协会医疗分会副会长，广东省卫生经济学会信息分会副会长，广东省医疗信息安全专业委员会副主委，顺德医学会医学信息学分会主委等。主编著作二部《医疗卫生信息化项目管理实务》、《医院网络安全建设指引》，担任多部著作编委。1997年从事医院信息化工作，先后经历过多次甲方、乙方角色换位，积累了丰富的项目管理经验。