从瑞金经验看医疗信息人的职业发展

瑞金医院

　　从广慈大道拐进瑞金医院信息中心的所在楼层，键盘声和讨论声逐渐清晰，需求分析与技术方案的讨论穿插逐渐成为背景声，办公室的腾腾热气逐渐蒸散了初冬的寒潮。

　　每周二至周四是固定的项目交流日。会议室里，不同项目组轮流进行工作汇报。在这个拥有55人的团队里，上百个项目同时运转着，但节奏依旧张弛有度。

　　瑞金医院信息中心似乎形成了它独有的管理模式：在要求专业水准的同时，赋予一定的人文关怀。这种平衡之道，让团队在高强度的项目压力下依然保持创新活力。

　　日暮时分，周围逐渐安静，信息中心所在楼层依旧灯火通明。这里承载着一座大医院的数字脉动，也在探索着一个时代的命题：如何在快速变革中既守护专业初心，又持续推动创新？

人工智能：从0.99到1.0的跨越

　　提到近几年的行业变化，绕不开人工智能在医疗行业的进展，面对迭代迅速的新技术，从业者的心态时常是矛盾和微妙的：一边想要AI提能增效，一边担心AI会取代传统岗位。

　　在瑞金医院的信息中心实践中，AI没有被“妖魔化”，它被定位为"外脑"，是辅助人们进行专业判断的知识补充和思维延展，是人类的“工作搭子”，协助着人们实现从0.9到1.0的跨越，AI与人类的组合方式是需要AI的辅助，更离不开医疗专业人员的经验。对医疗信息化人才而言，面对不同场景需求，在掌握AI“使用指南”的同时，也应该对业务需求、医院特色理解到位。在面对跨学科、跨院区的场景时，医信人既要有扎实的技术功底，又要善于搭建桥梁，推动AI技术真正服务于医院场景，为医护人员和患者创造实际价值，推动AI在医疗的"产学研用"体系中实现场景、应用双成熟。

　　医信人在医疗场景中“尝鲜”AI技术时要谨慎、客观的评估应用效果。以医学影像为例，计算机视觉技术在医疗行业的发展最为典型：肺部小结节的AI阅片的确已经相当成熟，但要将同样的技术迁移到比如头颅部位、颈椎部位等，就需要考虑到临床知识的结合，根据不同的解剖结构特点，重新优化识别流程。除了阅片场景以外，超声内镜的软硬件结合、病理诊断的阅读等领域，AI应用也在不断拓展医疗辅助的边界，逐渐成为医疗中跨越式进展的重要技术手段。

探索之路：医工交叉类人才的培养模式

　　瑞金医院信息中心形成了独特的人才培养模式。信息中心深谙新一代IT人才的特点：技术能力突出，思维活跃，解决问题思路不受传统经验束缚。基于这种认知，信息中心推行差异化管理，结合医院的发展诉求与科室资源，给予有能力、有意愿的信息人才们充分的锻炼机会，施展其所长。

　　在瑞金医院信息中心，【人人都是项目经理】是人才培养的特色之一。这个拥有55人的团队里，上百个项目同时运转着，每个人或多或少都会担任或参与到项目管理的角色。为确保项目质量与进度稳步推进，信息中心引入了基于敏捷框架（Framework）的敏捷开发管理机制（Scrum）来确保目标达成。每周二到周四信息中心会组织项目交流日。每次交流会确定一个项目负责人在15分钟内汇报所负责的项目进展。这个过程无疑是非常考验项目负责人对项目的了解程度、综合表达与沟通能力，同时，也加深了部门其他成员对业务的理解。以临床营养项目为例，负责人要深入理解业务流程、了解基础的营养学相关知识，掌握界面设计、理解账务处理等多个环节，只有对所负责的业务内容有着清晰的了解，才能够牢牢抓住项目的“质量与进度”。这种"以战练兵"的模式，为医院源源不断的输出既懂技术又通晓业务的复合型人才。

　　面对新技术的发展所带来的挑战，瑞金医院信息中心提出【走出去、请进来】的人才培养策略。在“走出去”方面，医院鼓励团队成员带着问题主动走出去，通过行业交流与学习，多听听医院信息化实战经验、多探讨医院信息化发展趋势。在“请进来”方面，医院一则欢迎其他医疗机构的信息化交流，二则，在引入新技术时，强调必须结合医院实际需求和客观条件选择适合的方案，避免盲目跟风。在实践当中，外部厂商往往难以准确把握临床需求点，临床科室也不清楚如何将新技术与专科特色进行结合，信息部门则应成为拉通临床需求与技术实现之间的“翻译官”，这时，就需要IT人员深入理解临床场景，帮助双方有效对接。

　　通过这种“内外结合”并行的方式，信息部门逐渐成长为连接临床需求与技术实现的重要纽带。

　　在人才激励方面，医院有自己的评价体系，每年年底信息中心将会举行项目总结汇报，并评选出"计算机星星"和"优秀项目之星"等。获奖者的照片会展示在信息中心的走廊上。在物质与精神的双重激励下，专业精进与温度推动着信息中心的稳步运作，助力医院数字化建设行稳致远。

　　瑞金医院信息中心的业务运作与人才培养强调几个关键点的融合：深入理解业务诉求、合理配置资源响应、定期跟进动态调整。在明确的运营指导方针下，配合扁平化的项目管理体系，能够让信息中心运营有条不紊。而在组织与人才发展上，除了“以战练兵”的业务实战模式，在组织层面，信息中心则强调根据组织的实际需求，建立人才的【选、用、育、励】体系，建人才梯队与组织人才技能库，根据不同的业务需求，匹配不同层次的人才，让业务需求与人才发展需求实现“双向奔赴”。

破浪前行：医疗信息化的2025展望

　　站在2025年的起点，医疗信息化的发展既充满机遇，也面临挑战。瑞金医院信息中心一直在践行着朴实的发展理念：与其制定宏大而难以企及的目标，不如从一个个"小目标"起步。在医院信息中心的"心愿墙"上，那些看似简单的目标透露出务实的态度：有人写着"优化临床数据平台"，有人期待"完成一个模块的重构"，有人要"提升10%的项目交付效率"。这些具体的、可触及的目标，让宏大的愿景变得清晰可行。医院数字化转型不是一蹴而就的，需要脚踏实地、循序渐进。在瑞金医院的实践中，每个阶段都有明确的阶段性目标：从基础设施的完善，到业务系统的优化，再到智慧医疗的探索，每一步都踏实稳健。

　　当2025年的钟声敲响，智慧医院的征程仍在继续。也许，在不断实现一个个“小目标”的过程中，那些看似遥远的愿景终将照进现实。

　　（赵艳，CHIMA副主任委员，上海交通大学医学院附属瑞金医院信息中心主任）